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冯鹏程:任正非:领导者的商业智慧 --商业模式专家讲师冯鹏程教授

关键词:[战略管理] 浏览:2057 发布日期:2016-01-20 网页收藏

  • 敢于放弃亏损项目,抢占战略机会点

     

    曼斯坦因的《失去的胜利》讲到不要在非战略机会点上消耗了战略竞争力量。我们公司一定要抢占战略目标的成功。把研发和区域切开了,研发是一个独立的模块。研发若跟区域捆在一起,就是去满足低端客户需求,放弃了战略机会。优质资源向优质客户需求倾斜,要放弃一部分低端客户需求。

     

    将来我们不会在所有领域都做到世界领先,可能会收缩在一块领域,所以非主航道的领域,交不出利润来,就要缩减。而且我们实行薪酬包管理,减人、增产、涨工资,你不减人,怎么可能涨工资?

     

    有人会说我们机会主义,就是要逼你转型,就像当年逼余承东一样,消费者BG不就转型过来了吗?我对老余讲,相信未来两三年,华为公司终端的质量会大幅度提升,让它惯性往下走。老余应该重点抓商业模式、计划管理这些方面。而且专门讲了我的一个观点,你们这棵桃子树上一定要结西瓜,不能就只结桃子这一种商业模式。因为桃树的树干,就是公司共同支撑平台(如服务平台、维修平台、财务平台……),根状体系要分不同客户去吸取不同营养。你们要有多种商业模式,很多公司都有窍门,桃子树上如何才能结出西瓜,你们要去好好思考。

     

    敢于把权力授下去,指挥权交一线

     

    华为过去20几年,一直采取中央集权的管理方式,为什么要中央集权呢,就是要组织集团冲锋,为什么要集团冲锋,因为我们火力不强,所以要集团冲锋,搞人海战术,近距离的集中火力。而今天,我们的作战方式已经改变了,怎么抓住战略机会点?这20几年来我们向西方公司学习已经有了很大的进步,有可能一线作战部队不需要这么庞大了。流程IT的支持,以及战略机动部门的建立,未来有可能通过现代化的小单位作战部队在前方发现战略机会,迅速向后方请求强大火力,用现代化手段实施精准打击。

     

    让最听得见炮声的人来呼唤炮火。我们既要及时放权,把指挥权交给一线,又要防止一线的人乱打仗,所以监控机制必须及时跟上。我们利用资本的方式跟上去,资本不是流程化的,是在流程外面的。当军队快速前进时,很多车哗哗哗就过去了,子公司董事会就在旁边看半天,如果发现问题了,就坐着直升飞机来追,你就是非流程化。

     

    世界上的法律是支持资本管理经营的,我们子公司董事会的权力是代表资本的,以资本的力量来实施监督,但监控不要影响人家操作。我们得花时间来探讨用什么方式监督。今天我们还没有经验,所以不能给子公司董事会赋予完整的权力,赋给你们完整权力你们就干预作战部队了。所以说,螳螂后面还有一个黄雀,黄雀不能轻易的抓螳螂,螳螂正在集中精神捕蝉,黄雀就不要去抓它,他方法不对可以总结啊,事后可以去讨论呀,事前事后都可以讨论。

     

    通过指挥权前移,来避免后方机关过于庞大。如果我们把所有权力都收到机关来,机关将来就越做越庞大,成本就越来越高,不产生价值,最后的结果就是公司迟早要垮掉,很多倒下的大公司以及封建王朝的历史都印证了这一点。在目前这个历史的关键时刻,我们要清醒的认识到,公司不能有一个庞大的机关,一定要把权力授下去。在这个转型期间,子公司董事会担负着非常重要的历史使命。

     

    敢于将一线经营者转变为管理者

     

    搞子公司董事会建设,摊子不要一下子铺得太开,大家尽量聚在一起,有商有量。要多探索可行的方法,提升子公司治理能力。我们目前对子公司的监控还不到位,所以还不能给它完整的自主权。监控效果好一些了,权力就下放多一些,自然作战部队的灵活性就高一些,结果就是能更迅速的满足客户需求。

     

    董事也是可以重新做管理者的。现任的子公司董事感觉到被边缘化这是正常的,因为你要从一个一线经营者转变为一个管理者。首先需要赋能,不然管理会产生混乱。专职董事担负这么重大的历史使命,是很光荣的。如果干了一两年董事,懂得法律了,还是想重返前线,也是完全可能的,但是必须要和子公司董事会好好配合。需要明确两个要点:1、董事随时随地可以要求重新上战场。2、公司作战机构基本稳定下来,干部配置快要到位了,加快破格提拔补充到作战岗位上去。等公司有了富余编制,人员就可以循环起来,你想上战场就发给你两支枪;你想做子公司董事,就发给你一根指挥棒。未来你需要哪个权力,公司任你们选择。做子公司董事不意味着在公司的职业生涯进入尾声,而是公司希望你们发挥更大的作用。现在公司的董事会也是不合格的,EMT权力太大,对董事会的还权要有一个过程,对管理层相应的监控一定要跟上。

     

    公司通过针尖式发展战略,部分领域我们已进入无人区了,但我们不要低价,如果使用低价,西方公司就进不来,华为公司就是垄断,我们就很危险,所以我们的价格卖的比较高,盈利能力就增加了。针尖这种方式使我们摆脱了很多利益集团的纠缠,我们不影响别人的利益范围。这两年人力资源贡献很大,提出来一个获取分享制,你赚到钱,交一点给我你才能分享,你赚不到钱活该饿肚子,获取分享制一出现,这两年利润增长很快,大家的积极性和干劲也起来了。

     

    过去思想家望星空睡着了,纺织女工通过天窗望星空望出了经纬度,今天你们这么多董事望星空一定也可以出点什么。

     

    华为公司未来的胜利保障,主要有三点要素:

     

    第一,要形成一个坚强、有力的领导集团,但这个核心集团要听得进批评;

     

    第二,要有严格、有序的制度和规则,这个制度与规则是进取的。什么叫规则?就是确定性,以确定性应对不确定性,用规则约束发展的边界;

     

    第三,要拥有一个庞大的、勤劳勇敢的奋斗群体,这个群体的特征是善于学习。

     

    这三点要素我们公司是有可能实现的。在未来三五年变革过程中,我们坚定不移地基于面对客户,创造价值,不断简化管理、优化流程,那我们有可能在这三个要素的基础上,获得更大的成功。在调整过程中,各级管理团队不要总以为自己是销售状元,你们是管理者,一定要有眼光、综合性地平衡管理和建设,要引领这个队伍前进,未来就很有希望!

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