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陈冲:(105)参加工作后各年龄阶段对培训的需求是什么?

关键词:[培训管理] 浏览:3934 发布日期:2016-01-20 网页收藏

  • (105)参加工作后各年龄阶段对培训的需求是什么?

             快要退休的企业员工;这类员工更加注重于培训的话题,偏向于“工作”与“养生”之间的关系,他们更喜欢将工作与学习融为一体,他们更喜欢学习他们有兴趣的项目,哪怕是对工作没有一毛钱的关系。他们的培训需求中,有这样一种特殊的潜在要求,希望指导和教育年轻人。这种需求,如果能被培训师或培训机构利用好,能释放出巨大的经济价值,或者是培训资源释放。记住:给到这类员工面前的思考题尽量是yes或no型的简单题目。

    中年型企业职工;这一类员工的培训需求与培训心态都比较复杂;其中有一部分人对现有的工作不太满意,一直在寻找机会跳槽,这个时候很希望得到它本身想要跳槽的领域内的培训机会。还有一部分是属于知识型员工,需要从不同的视角或视野思考问题,因此所选学习内容看上去也可能与本企业没有任何关系。还有一种就是本企业的高级领导或高级知识分子,他们选择培训领域看上去也好像是“风马牛不相及”,在传统的培训主管和企业家眼中这好像都是一些挖本企业墙角的事情。但是,笔者从来都不是这样来思考问题的。首先,学习这种东西本身就是一个相互贯通的知识范畴。知识本身并没有任何界限或规定,而企业为了自己的一点点私心(因为它连私利的境界都到不了)而去扼杀掉一个要求成长或上进的心,这本身就非常残忍,不仁道。其次,即使你阻挡了该员工这一次的学习机会,他还会有无数次的机会,特别是随着社会的包容性不断地增长下,这种阻拦毫无意义。再其次,他会对你强加于它身上的学习内容加以抵制或阻碍,很有可能是你在这方面的投资,演变成一种风险隐患,到那时更加是“得不偿失”。

    企业青年职工:这类职工常常会拿培训当成“福利”来者不拒,他们最大的特点就是不断地四处听课,他们会简单地认为“多听课”可以代替缺少工作实践的缺陷。这种现状造就了整个七零八零后一代人,这些人当中,有相当一部分人大学一毕业就进入管理岗位,很多人没有在生产一线工作过一天,但是,现在的工作职务有些已经担任了生产总监,或车间主任,或质量主管,或物流经理,甚至于是总经理等等,但是他永远亏欠着他自我成长当中最重要的一个环节——一线工作实践。关于这一点,笔者有一个亲身经历的年轻人成长的故事与大家分享;05年我在深圳给一家电子公司做管理顾问,有一天,老板领来一个一米九几的大个小伙子,说是学计算机的大专学生,想来厂里工作,介绍人是老板的同学,所以,就到我这里来了,我直接安排一位工程师带着这个年轻人。就这样这个年轻人就走上了他的职业生涯——工程部的一名实习技术员。一开始,我并不在意,这个年轻人。来了一个月以后,我就发现,这个年轻人每天总是最后一个下班(夜班都走完,应该是十点半到十一点左右)过几天这个年轻人找到我,让我给他找些书,或者安排一些活干,他不计较工资(当是实习生的工资是很低的)。我一看年轻人很勤快很是高兴,于是将工程部最苦最累的活——制作测试线路板机架的差事,交给了他,没想到他干得是风生水起,有声有色。同时,这个年轻人还特别喜欢听我的课,每次,我叫他发言时,他都是支支吾吾(可能是广东孩子,普通话说不好的缘故)。我安排的管理课一般都是不敢占用工作时间,大约七点半到九点的样子,一般讲完课没有加班,大家就都回宿舍休息了,只有这个年轻人,还在干活(十二点以后)。我跟他说,别这样太累了,他跟我说:“陈顾问,你的课在别的地方听不到,我必须听,可是这样我的测试架就做不完了,我必须课后补上。”这是一个多么好的后生啊!我开始更加关注和培养这个年轻人,很快他将原来外购的测试架,全部变成了自制。我又将编制测试机板之软件的工作交给了他,后来我又让他上流水线将修理工修理不了的疑难机板进行修理,并写出分析报告,这个时候他已经变成了一名出色的技术员了,时间仅仅用了三个月,半年后我破格提拔他成为一名机电工程师,又过了半年,我向老板推荐提拔他担任工程部经理(那个时候他年仅20岁),后来我就去了另外一家企业担当管理顾问。临走时,我建议老板将生产部也交给这个年轻人,非常凑巧,我走后不久,生产部经理就辞了职,老板就让这个年轻人担任生产工程两个部门的经理。后来我听说,他干得非常不好,我回去几次,帮他处理生产线员工闹事的事情。他自己也说不清楚这到底是为什么,后来好不容易招到了一个生产部经理,才算了事。几年以后,他已经有了自己的公司,并结婚成了家,新娘不识别人,正是他和我原来一起共事企业的会计。可能是会计和我一样,看着这个年轻人的成长,并嫁给了我的这个优秀之徒弟。在婚礼上,我再次向他提出了疑问:“为什么他自己搞不好生产部呢?”其实,这个问题我自己都感觉到很丢人。因为所有的人都知道我是一个干生产的高手(当今深圳单班,连白班带加班十一个小时,生产电话机4008台,是我在一九八九年创造的)。他的婚礼后,这个年轻人找到了我,说了一句话,让我顿时“茅塞顿开”彻底明白了事情的真相。他说:“陈顾问,有句话,憋着我很长时间了,您是我的恩师,我一直都不敢说;我说:都这会了,你就别顾及太多了,你还是说吧。他说:“您还记得吗?在工程部那会儿,一有空我就想到生产线上呆上一会,哪怕是当一会工人,每次你都骂我,不干正事。把我从生产线上赶了回来。这时我才想起来,当时对他确实很严格。他说:“我没有干别的,只是希望多实习一下,而你又没给我这个机会。一旦我已经担任了工程部经理的职位,再去生产线去实习,就非常不合时宜。谁都感觉别扭,而担任生产部经理后,就更不可能有你学习或实习的机会了,有的就只剩下那些老组长,老拉长故意的刁难和无理的耍弄,我是疲惫不堪”这时,我才恍然大悟。后来我在看完德鲁克的名言以后,我就更加明白了实践的力量。德鲁克说:“真正的分权化管理不需要额外增加任何培养管理者活动,就能培养、训练并检验出未来的管理者”我们将这句话翻译成:年轻人,只有在一线不断地担当,不断地处理事件,他才能够成长成为一名优秀的管理者。而除此以外的任何培训或课程,都显得毫无意义。

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