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陈冲:《绩效100问》(10)国有企业控制成本的法宝就是通过“倒排法”强行对各部门进行降成本指标分配,这样做对吗?

关键词:[绩效管理] 浏览:3618 发布日期:2016-01-20 网页收藏

  • 《绩效100问》(10)国有企业控制成本的法宝就是通过“倒排法”强行对各部门进行降成本指标分配,这样做对吗?
     

             在讨论这个问题之前,让我们先简单的学习一下绩效考核的基本教程在教程中,我们直接查到:绩效管理的方法体系主要有三个:目标管理(MBO);关键绩效指标(KPI);平衡计分卡(BSC)。目标管理的过程:建立目标体系;组织实施;考评结果;新的循环。任何企业都可以至少在三个层次上阐述其组织目标,即愿景、战略和战术。KPI的弱点:(1)没有进一步将绩效目标分解到企业的基层管理及操作人员;(2)没能提供一套完整的对操作具有具体指导意义的指标框架体系。

        通过学习,我们可以追根溯源,自从KPI以后,人们渐渐地远离了企业运营管理的根本本源。早在几十年以前,德鲁克老人就坚持在目标管理上进行艰苦卓绝的实践,并写下了《目标管理》之伟大巨作,指引着管理者从胜利走向胜利。在这一节中,编辑者在描述KPI的弱点时,既强调了KPI应该分解目标,又强调了企业应搭建指标框架体系。也就把学习者搞晕了。有分析头脑的人很明白,理论家是想通过他们自己的分析,告诫学员们:目标管理已经过时,KPI还存在一定的缺陷,而平衡计分卡才是未来发展的主流方向。现在看起来理论家们的这种推理是完全站不住脚的。

        在这个问题上,理论家的思路是:目标管理体系非常空洞,不具体。理论家们需要将抽象的目标进行分解,让各个部门的一线员工,为了理论推理所分解出来的目标去奋斗,当有人提出:“没有办法进行有效的分解目标时”,提出质疑者,就要接受“处罚”或“批评”。很显然理论家们犯了两个致命的错误;一个是强行的“目标分解”。一个是强行的“盲目处罚”。笔者在这里举一个最现实的,最实际的国企降成本的真实例子:

         前几日笔者有幸与几个某国有钢铁企业的高级管理者旅游度假,听到一些处级领导在闲聊;说是领导要求“控制成本”,下面的领导不知从何下手,有位处长提出“用倒排法”,大领导听了马上说好,并要作为“创新”项目加以推广。笔者感觉非常好笑;这其实又是“承包制”的一种延续,我们大家都知道控制成本是一项即复杂,又细致的管理工程,特别是我们钢铁行业要想真正的把握成本、控制成本必须要不惜一切代价先建立起一支高端的“软科学”队伍,首先要将成本进行分析和分解;材料成本、工艺成本、管理成本、质量成本、环保成本等等。以下本人将逐一分析:

    德鲁克老先生将生产类型企业分成三类:大型单件、化学反应、工艺流程,而钢铁企业恰恰占了两大类。德鲁克强调:“关注、调整和解决生产过程中的瓶颈,就能给企业带来创新”。德鲁克还强调:“一个优秀的企业生存目标由两部分组成;一个是企业社会责任感目标,再一个就是企业自身利益。”大师首先表明一个世界一流的企业首先是“社会责任感”,其次才是企业自身利益。这并不是表明大师有多么的“高尚”,只能说大师站的更高,看得更远。很多人错误的认为“企业社会责任感”就是向灾区多捐钱,这是非常狭隘的理解。德鲁克强调:“社会责任感越高,越能给企业带来创新的动力和源泉”,而钢铁企业的社会责任感应该表现为:加大创新研发力度,研发出轻质合金材料,以替代现有的钢筋混凝土结构,为世界低碳经济作出重大贡献。这才真正是“社会责任感”所带来的巨大经济效益。纵观世界五百强,凡是连续几年排位靠前的企业,都会投入利润的30%以上进行研发和创新,以满足本行业不断增长社会需求,这就是“社会责任感”的具体体现。而降低成本的“倒排法”,从企业长远利益来讲,它是对企业最大的伤害,当然该国企在同行业中成本过高,确实需要从管理下手,深挖根源。但即使是降低成本,也应该用科学的方法来进行。

    一、材料成本与国际金融环境、原料品质、期货运营手段、企业理财水平、物流运作方式等等有着千丝万缕的关系,它需要企业有一支很强的“数据挖掘”师队伍,并应在几年前就开始着手进行数据整理准备,建立科学有效的数学模型,对相关的历史数据进行跟踪整理,同时不断的对数学模型进行修正,如果使用数学模型预测和控制数据基本准确,方可达成材料成本控制。

    二、工艺成本与企业技术水平、工艺过程的精准度、企业创新能力、企业下游客户的参数标准、最终使用客户的感受,概念销售策略、成品率等等有着交错复杂的关系,工艺成本控制与材料成本控制两者之间的过程既有共同点,又有着本质的不同;相同点是:都要搭建数学模型,方可达到科学管控的目的,控制成本的最终目的是:企业利益最大化。但材料成本控制与工艺成本控制的目标和方向就完全不同了;材料成本控制的目标是:花最少的钱,购最好的矿石,而工艺成本控制目标是:用最次的矿石,炼出一流的钢铁。换句话说:无论选用什么样的矿石,我们都能从我们的客户那里得到丰厚的利润,同时让我们的客户满意度极高。控制目的的不同,必然带来控制方法和手段的不同,决非用简单的“倒排法”所能完成。(“倒排法”就是按照产品结构组成图,逐级进行降低成本指标的强行分解。)

    三、管理成本控制又有它的规律和特点;管理成本控制的宗旨是:“开源节流”,而这一点往往被我们的下级领导演变成为“减少办公开支”,各部门“包干”;于是乎就出现了各类管理人员囤积大量的打印纸或办公用品现象,有些中层管理干部还出台了一系列“限制性规章制度”(这一点,笔者有专门的管理课程,此处不再赘述),控制成本决不是我们国企领导所想象的“一刀切”,更不是非科学的“死卡”指标。当然,建立良好的节约习惯和节约文化无可厚非,但要想真正的降低成本;我们国企的高级领导首先想到的是:加大管理投入,克服守旧思想,提出新的管理理念。而决非是减少一些打印纸。笔者曾提出:“创新性开源,创新性节流”的新理念;那就是在“我们曾经认为不可能开源”的地方进行开源尝试;在“我们曾经认为不可能节流”的地方进行节流。很可惜,这种创新思想被本单位的领导视为“脱离实际,异想天开”而打入冷宫。在这方面我们很多老国企的高级领导已经开了个好头;比如:创建“学习型企业”、“学习五项修炼法”、“搭建创新机制”、“开展三创活动”等等,但很多是开了个头,没有培训,没有研讨和思考,没有深入细致的实践,也就没有深入的开展下去,因此也就没有较好的收获。

    四、质量成本控制是隋产品需求和客户需求而定的,决非我们自己想省就可以省的。也就是说不同的质量有不同的质量成本,它是一种必然的连带逻辑关系,在产品质量管理上降低成本,必然导致不良的恶果。在笔者看来,现阶段该国有企业的质量成本不是谈如何降低和减少的时候,而是到了应该研究如何加强和精细化提高的时候了。比如说;我们的高炉,可以吃澳矿、巴西矿、秘鲁粉、本地矿粉、外地矿粉等,配矿也可吃烧结矿、球团矿、印度粉、铁渣、废铁等,这些原料在高炉内必将会有N种组合,而其中,最经济的组合不言而喻,但是,好矿石的价格在一路飘升,余下来的各种组合所导致出高炉内的酸碱度平衡,乃至下游工序之补救,是摆在该国企的最大难题,这里面一定存在一个隐形的数学模型,他还没有被我们企业所掌握,而我们在国际上,所面临矿石采购困境,迫使我们不得不,必须下大力气去研究这个问题,去解决这个问题。国歌中的歌词说的好:“中华民族到了最危险的时刻,我们必须发出最后的吼声...”解决这个难题的终途径就是——创新、创新、再创新。笔者认为:本人所在的国有企业的质量管理体系在很多方面;尚需树立下大力气、深思考、广创新的奋斗目标;

    1、该国企没有一个完整的、清晰的质量奋斗计划目标和质量方针策略。世界几家著名的船级社的质量标准是什么?俄罗斯远东高速轨道的质量标准是什么?日本著名镀锌钢板企业“新日铁”的质量标准是什么?韩国“印象”集团的标准是什么?我们何时要达到这些标准?我们现在距离这些标准还有哪些差距?我们还要做哪些努力和准备?

    2、该家国企的质量管理体系还根本没有形成一个“闭环的网络”体系,质量控制断口、缺口很多,这就无法形成有效的控制。

    3、ISO9000的贯标还停留在“走形式”的阶段。即使是“走形式”也没有走到位,宣导和培训没有人专项负责和贯彻到底。

    4、广大国企员工的质量知识和质量意识还很淡薄。我敢打赌;在该家国企中随便抽查几个人问;我们公司生产的钢材什么样是合格的?什么样是不合格的?出现“瑕疵”是什么原因造成的?我们本部门或作业部的产品什么样是合格的?什么样是不合格的?我们如何努力才能达到质量更好?我们如何做好眼前的工作或产品?才能致使最终客户得到极大的满意?

    5、由于受“承包制”的影响,很多协力单位或维检单位,还有相当一部分的该国企新招的员工,仅仅有一些粗放的高标准的“指标”考核,而真正的“过程控制”体系几乎是零。甚至于很多质量过程控制工作没有高级领导的过问,质量疑难问题没有人去组织、研究和开发,质量控制项目没有领导的直接参与和推进。

    6、该国企现场快速检测手段和能力还非常的薄弱或落后。

    7、该国企,《第三方供应商评审制度》没有建立起来

    8、该国企质量控制数学模型根本没有,也没有专门的队伍在研究和开发。

    9、该国企“质量控制”的资金投入显得有些不足。

    五、在新一轮国际竞争中“能源成本”、“低碳环保成本”将会成为我们生存的重要的课题和难关。这两项成本在该国企并没有单项列支,也没有单独进行管理,尽管我们设立了能源环保部门,但是他们只是停留在应付检查和糊弄上级达标的初级阶段。最近全国很多省份的“节能达标限电”行动,正在给我们国企一个警示信号:不进行节能减排,企业将无法生存。而在这个领域国家已给出了很好的政策和解决方案——合同能源管理,我们很多领导可能还不清楚,这是很可怕的事情,我们千万不要输在新一轮国际竞争的起跑线上。 

    六、节能减排降成本,它更是一项创新复杂的科学系统工程,更不能简单的用“倒排法”来解决问题。记得笔者参加了一次“合同能源管理”的研讨培训会,一位发改委的领导说道:“我国大中型国有企业,大多已经达到了一定的节能减排指标”;笔者当即站出来表示反对:“这是非常错误的言论;正是这种言论导致了我们国企领导,躺在‘功劳簿’上,不思进取,心安理得的进行浪费无罪行径,我来自于钢厂,那里的节能减排工作有很大的潜能和空间。关键是领导的思维模式没有根本的转变,有热情,有创新精神的老百姓和基层知识分子的得不到应有的重视和话语权,这是整个国企管理上的通病,它不是指标问题,也不是国家奖励政策到不到位的问题,更不是宣传力度问题,它是一个利益问题和企业社会责任感的问题,国家政策要向企业浪费无罪,转变到企业浪费怀有极度的负罪感方向上倾斜,我们试想一下一个国有企业连生产管理都存在很大问题的时候,哪有可能会下大力气去搞什么节能减排。但是人民不可能、政府不可能、国际上不可能、地球不可能等你国企把管理搞上去以后在来关注节能减排。所以说一句话:国企如不下大力气搞节能减排,必然付出沉重代价”笔者的一番即兴演讲得到了与会者的一致赞扬和肯定,发改委的同志也马上改口,称赞笔者的精神,并当即承诺向更高级的领导进言。

        通过以上该国有企业的案例,我们不难看出理论家们所谓的“指标分解”思想,给企业的经营管理,带来了多么大的影响和伤害。而且笔者可以负责任的告诉大家;这种伤害一直在继续,而该国企的成本并没有因此而降低,正相反,该国企的成本指标在钢铁行业中高的出奇,在行业中属于一二位。由于这种“指标分解”行为和“承包制”的思想长期存在于国有企业的经营活动之中,使得国有企业降低成本工作,变得难上加难,更槽糕的情况是;这种“硬拍”的行为,逐渐形成了一种不负责任的固有文化。一个崭新的钢铁企业目前已经亏损100个亿,在这种巨大的经营压力之下,企业更是变本加厉的降低成本。最近管理理论界又提出一种理念,称之为“精细化管理”,表面上看来这就是将指标进一步分解,将“承包制”更加细化的工作,这就迫使管理陷入了一个危险的“死胡同”里,这就在理论家和实践者之间产生了认识上的分歧。无疑,企业进入了一个危险的恶性循环漩涡之中,而不能自拔。

        该企业的现实与现状充分印证了笔者的观点和思路。笔者以上详细和科学的论述与分析,就是希望国企的各级管理者,用科学的“协同管理”发展观去研究企业的各项指标,它才是现代企业管理的必由之路。在当下,十八大刚刚结束,很多领导都喜欢讲这样一句时髦的词语:“科学发展观”。如果你详细的追问下去,就会发现很多领导不知道什么才是“科学发展观”?结果在国企中就会出现了一群不懂科学的高级领导,天天在高喊“科学发展观”的口号,而基层管理者,每天忙着完成现实中的各种不靠谱的“指标”,最终结果是:“科学”的口号震天响,“发展”没有丝毫进展,企业员工就剩下“观”字了(观察、观望、观等)


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