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陈冲:《绩效100问》(11) 人力资源管理者和企业高级领导以为:惩罚员工,可以改变员工的低效行为。这种认识对吗?

关键词:[绩效管理] 浏览:2910 发布日期:2016-01-20 网页收藏

  • 《绩效100问》(11) 人力资源管理者和企业高级领导以为:惩罚员工,可以改变员工的低效行为。这种认识对吗?

        同样,在回答这个问题之前,我们还是要学习一下教程中绩效考核的目的、意义,以及步骤和方法:绩效管理系统划分为:绩效指标体系、考评运作体系和结果反馈体系。绩效管理系统设计的具体步骤:(1)前期准备工作;(2)指标体系设计;(3)绩效管理运作体系设计;(4)绩效考评结果反馈体系设计;(5)制定绩效管理制度。

        通过学习我们会发现,在理论上已经有很多迹象表明;绩效考核从设计初衷就没有考虑绩效改良的目的,因此在设计本身就没有这方面的描述。最重要的是我们仔细查看绩效管理系统的目的和意义,教材对这一点的描述是非常模糊的。或者是说教材本身的中心思想是,为了考核员工,而进行绩效系统的搭建,这种思想本身就与现代管理理念所背道而驰。德鲁克在分析人力资源的误解中的第一个误解是这样描述的:“①首先是假定员工不想工作。他们认为“工作是员工为了获得其它的满足而不得不忍受的惩罚”,因此强调从外部获得工作以外的满足。”这句话就说明了,我们很多人力资源管理者和企业高级领导总以为:惩罚员工,可以改变员工的低效行为。但是,大量的事实说明,这种思想是非常错误的,而且效果正相反,只能导致绩效下滑越来越严重,常常迫使员工与老板玩起了“老鹰抓小鸡的游戏”。一旦形成这种文化,很难进行修改和修正。

       事件一:经营管理部与销售部有七八公里的路程,并且不通汽车,一个业务人员要签订一份合同需要近十个部门或领导签字;要步行近四公里路程。有一个业务员把所有的签字都签完了,只差党群部因为没有人,没有签成字(国企党群部签字基本上是走个形式,连他们自己都不知道他们签字到底起什么作用),于是该业务员把合同流程手续交到收藏合同的专业员那里,并嘱咐等楼下党群部来人后请他们代签一下即可。几日后,专业员给这个业务员打来电话;“通知说楼下的党群部来人了,请该业务员马上过来签一下字”。该业务员顿时无语。该业务员不知是该哭?还是该笑?

        事件二:当我把上边这个业务员的故事讲给一个退下来的党群部长时,这个党群部长说:我要是在场,我就会尽到我自己的责任。并马上举例;说有一次,一个业务员拿一份合同让我签字,我一看,就发现不对,合同上说:“双方不是进行财务现金交易,而是用欠款来充抵财务账目。这根本不符合财务制度,我给拒签了,到了这单生意我也没有让他们做成”。说完后他很自豪,因为他认为;是他挽救了财务部门,避免了一次财务部门“违反财务制度”的事故发生,他认为;他可不像现在的党群部领导“当一天和尚撞一天钟”我顿时无语,我不知道是该哭?还是该笑?

          事件三:还是上边所讲的那位业务员;一个周一的中午,一位副总给他打来电话(该业务员正在销售部这边上班),请该业务员把一份产品统计表,交到工程经理手中(工程部经理在总部上班,两边相距七八公里),这位业务员顿时“丈二和尚摸不着头脑”,找半天也没能找到那份统计表,于是打电话给副总询问;这才得知副总太忙把事情记错了;实际情况是副总离开公司前,把统计表交给了销售经理,业务员很负责任的电话告知了销售经理(销售经理与工程经理在总部这边同一个办公室上班),过了一会销售经理给该业务员打来电话:被告知统计表他给落在副总的办公室里(副总办公室离销售部经理办公地点只有50米),请该业务员乘公交车来到总部副总办公室取统计表,并交给工程经理。该业务员又是无语,该业务员不知道是该哭?还是该笑?

        以上这三个案例只是笔者撰写《国企改革之阻力》中,几十个事件当中的前三件,是笔者总结出来很小的一部分,他们都是非常真实的故事,所有的肇事者在国企这个“精细化管理”之规章制度下,没有丝毫的错误,他们一直都在坚守着他们的“岗位”,他们的绩效考核也应该都是100分。但是他们在“大”字上缺了一小点:他们太缺德,他们太缺乏责任感。我们设身处地的为这个企业想一想;他们个人的前途和未来将会是什么样子?所有新进企业的年轻人,不用别人去教,只要像那个业务员一样经历过几次这类事件,他还会有什么工作热情和奋斗目标呢?他只想到我尽量赶紧爬到一个有权的岗位,多给别人制造出一些“事件”,而自己却可以“毫发无损”。一旦这种思想形成文化和势力,这种企业还能有多长时间的活头呢?


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