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陈冲:《绩效100问》(28)什么叫“被考核”?你有没有被考核的经历吗?

关键词:[绩效管理] 浏览:2824 发布日期:2016-01-20 网页收藏

  •       说到考核与被考评,笔者很想在在这里真正的给“被考核”一个比较准确的定义:水平高的人被比他水平还要低的人给玩了,或者是给涮了笔者想在这里展示给大家一个真实动人的案例:事情发生在2012年的5月份,本人参加了一个人力资源高级管理师的培训,本人在人力资源高师群里发布了很多自己独到的观点和理念,受到一家软件公司人力资源经理的关注。一天该经理发来QQ,希望了解我本人的情况。由于本人常常遇到这类事情;很多人是刚出道的人力资源年轻的工作者,通过与我交流,出于好奇想了解更多人力资源实际的内幕,或更多的实战经验。笔者很快的给她发去了很多关于我本人的相关资料,没成想资料发出后,该经理更加是喜出望外,因为该经理得知本人是早年间ERP的专家,同时还是一名协同管理系统的资深研究者。因为在该软件公司,本人有至少三个熟悉的方向或领域与该公司有交集。接下来,该人力资源经理频繁的与我交流,并表示她研究我很长时间,很希望本人能为其公司做一些贡献,并问我是不是想换一个工作单位,本人当时还是非常理智的说明了自己国有企业的特殊情况,并问道该企业如果有什么需求,本人可以尽量的帮助解决。该经理表示很希望笔者能去她们公司看一看,本人说看不看不重要,关键是看该软件公司有什么需求。而这个需求是该人力资源经理所说不出来的。我说去可以,先把我的资料给老总看一看,没准是人力资源“剃头挑子一头热”,总经理没准有自己的想法。基于这种想法双方进行了周密的准备,对方我不清楚,至少我自己做了大量的准备工作;查看了大量的网上资料,了解了该公司的运营情况,主流业务、管理模式等情况。半个月前我就与人力资源经理约好,到其公司与他们的老总见个面。来这间公司之前,人力资源经理再三强调我的资料已经给老总看过了。在经理的一而再,再而三的盛情邀请之下,我终于去了这家公司。这一天我早早的来到这家公司,看了近一个小时该公司的各种宣传资料,发现了很多问题;首先是宣传资料的撰写方面存在着很多错误,还有就是IT技术术语太多,这样就给人一种感觉,管理人员看不懂,技术人员同样看不懂。这是很多出产品的公司所犯的通病。另外当看到一个“流程性生产管理软件”时,本人发现撰写者根本不了解流程性生产的基本规律,资料中跟本就没有“节拍管理”和“瓶颈管理”的相关内容,这是相当失败的一份资料。在该公司我发现了一个铜牌:“国家流程管理重点实验室”。我立刻兴奋了起来,这是一个很前沿的实验室。但是,我翻阅了该公司大量的技术资料和信息,感觉到根本就没有半点“协同管理”的文化氛围和气息。更可笑的是,该企业自己没有启用人力资源协同管理系统,更没有实施企业流程管理软件和协同管理软件。这让我很是困惑;该公司《国家流程管理重点实验室》到底怎么来的?

        很多公司总喜欢让产品开发人员撰写宣传资料,或产品说明书。这其实是一个很大的误区,开发人员得意于他自己的创新技术成果,大量的引用自己所创造的技术术语(很多术语其使用圈子很窄),结果东西写出来,跟本起不到宣传作用。最后企业花了大量的钱财,印制出一堆“废物”。其实,这就是典营销型的协同管理问题;问题的显现是在营销部门,但是所涉及的人员有方方面面,有开放人员资料撰写,有管理专家对产品内涵的诠释,有营销市场人员对市场的分析,有培训师对营销人员的培训,有客服人员对潜在客户需求的挖掘,有前台人员对新接受产品的体验和感受…等等。营销部门的困惑在于责任落到营销部门的头上,但是其他部门很难进行配合,或者说根本就不愿意配合。如果企业没有协同意识,或协同管理体系,营销部门只能是自吞苦果。这就是大多数企业写不好产品资料的根本原因。

          流程化生产类型企业的概念,最早是由最伟大的管理学家泰勒先生首先提出,其宗旨是将生产产品的过程,按照工艺路径,进行结构性的细分,有些产品细分到单步动作。这样细分后,产品可以有效的进入流水线作业,使得生产单步更加专业化,更便于进行质量控制。这种生产类型企业,最核心、最关键、最重要的元素就是“节拍”。“节拍”就是所有生产流程各个环节中,企业所给到的统一的完成时间。而这个时间一般是由生产过程中的“瓶颈”(生产过程中,所有步骤中所完成时间最长的用时时间)来决定的。所以调整“瓶颈”时间和“位置”,以及梳理“节拍”是流程化生产企业类型管理的关键所在。所以干流程化生产的专家都知道这样一个道理:“优化“瓶颈”一小步,效率提高一大步”的说法。所以,作为国家级流程管理实验室,所设计的流程化类型生产管理软件,没有“瓶颈”管理,没有“节拍”管理之分析和描述,实属不应该。也会让同行所取笑。

        协同管理是21世纪,西方信息化管理中提出了非常前沿的管理理念,在流程管理不断完善的同时,协同管理在流程管理的基础上得到了长足的发展和进步。作为一个国家级别的流程实验室,对协同管理没有半点贡献,实属一种悲哀。那些一直在协同管理领域拼杀的企业;用友协同、金蝶协达、金合C6等应该都没有这类国家级的重点实验室,他们又该怎么想呢?如果说这些从事协同管理系统销售的企业,在他们的企业运营中,根本没有使用或实施协同管理系统,可想而知我国的协同管理系统之应用水平低下到了何种地步?

        当人力资源经理来到办公室时,我把本人的详细分析讲给该经理听,很显然她完全听不懂这些建设性建议的含金量,更无法理解本人所建议的价值。我再次提出,希望人力资源经理能够将我的这些建议,由她状告到相关部门。接下来,她带我到企业的各个部门转了一圈,便把我直接带到总经理办公室,总经理接待了我大约5分钟,其间总经理接听了四五个电话,然后就是不断地看我的个人材料,问一些不疼不痒的非专业管理问题(没有一句是和协同管理沾边的内容)。在这种情况下,我实在是有些备受煎熬和难受,我直接了当的提出我可以帮助企业做三件事:1、帮助企业建立协同管理系统之框架。2、帮助企业搭建人力资源协同管理平台。3、给该企业的用户开设协同管理实施课程。说完这几个要点,我就走出了总经理办公室。

        回来后的第二天,该人事部经理告诉我,我已经通过了总经理的面试,接下来跟我谈了一下待遇问题,我说我一个星期只能去一天做兼职,待遇无所谓,关键是给企业能带来效益。然后给了一个很低的价位,我说没问题,但是在我进行工作时,还是希望能和总经理有一个深入的会谈。人力资源经理说她来安排,半月后约我去和总经理会谈。同时要求我准备一个十五分钟的协同管理讲座,说是几位高层领导想学习一下,我连想都没想就答应了。我问过该人事经理,这十五分钟课程是面对什么样的客户群体,经理告知,全是总裁、老总等高级领导,我一路走来,一路在想:我应该以什么样的主题来切入到协同管理呢?快到该软件公司的时候,我终于想好了一个切入点。因为我心理最清楚那些企业家和老板们的真正困惑。这来自于我在深圳清华大学总裁班管理顾问的亲身经历。当我进入到会议室后,人力资源经理带进来5个人;一位年轻的女孩(经历介绍是搞培训的),一位营销部经理(30多岁男士),两位中年男子(经理介绍是培训总监,或副总之类的高级领导),一位40多岁的女同志(经理介绍其为总经理秘书)。比较奇怪的是我与其各位打招呼时,各个都显得表情严肃,问其职务都是含糊其辞。这让我很是纳闷,我慢慢的感觉到这哪里是学习,完全是进行一场考核罢了。我心里非常清楚这种考核就是挑刺,根本谈不上什么交流,更谈不上什么传知解惑了,考核之前结果就已经定下来了,我想我完全被别人给耍了。但是作为一名高级管理顾问还是应该恪尽职守,明知山有虎,偏向虎山行,我以为;既然来了,就要给对方展示点“真东西”,无论对方理解还是不理解。一开场,我就摆出来一些非协同意识下企业所出现的现象,重点提到一些协同软件供应商在宣传上所容易出现的协同问题。其实这里主要是针对那个营销经理所说的,我一看那个经理直往后躲,我就清楚,这些人既然要端着考核的架子,就害怕回答问题,但是依照我的风格,很喜欢互动式的教学。我首先开始发问:“各位知不知道协同管理与流程管理之间的关系?”各位都不做回答,我再次提醒道:“你们可是国家级流程管理重点实验室啊?还是没有人回答。我想有可能他们真的不知道了。其实,从我第一次来,从他们的一些对外宣传资料上来看,本人就可以断定,这个企业在协同管理层面丝毫没有什么建树。我话峰一转问道:“我们在座的各位清不清楚,一个企业老总面临下属给他们最困惑、最苦恼的问题是什么?”这时他们终于睁大眼睛回答到:“不知道”。我继续说:“把总经理当成猴子耍。”他们仍然摇头表示不清楚。很显然他们闻所未闻,我继续解释说:“当有人给猴子丢桃子时,猴子一只手只能拿一个,当给它第三只桃子时,猴子便不知所措。比如企业中,当有两个主管,一个是生产主管,一个是品质主管,为了出货双方打得不可开交,同时,告到总经理处,作为总经理的你怎么评判?”有的人说:“那要看什么事?”(我彻底看出来了,这些人不仅不懂协同管理,还没有协同意识)我继续说:“品质主管说:明天就要出货,可是刚才我检验完这批货,存在严重缺陷,跟本不能出货。而生产主管却说:这批货来料质量很差,生产线员工已经尽了最大努力,这已经是最好的结果了。”这时,这五个人有的说应批评生产主管,有的说应批评品质主管。我进一步提示他们:“其实,他们每一个人都是在尽心尽责的完成其本职工作,都是按制度办事,总经理无论批评哪一个,都会伤害到另一位主管的积极性。”面对这个问题就企业家这个群体而言,同样也会产生多种答案:有人认为是生产主管的问题。有人认为是品质主管的问题。有人认为应该在两个主管之上设置一个生产总监以便协调。有人认为这两个主管的岗位责任划分不清,应该从新界定。有人认为应该仔细修改规章制度。我认为都没有思考到点子上。这时那个女秘书说道:“我觉得应该先进行调查研究,然后再做决定。”我一边摇着头,一边心里想:“这时我所见到的,最不负责任、最愚蠢、最低水平的答案。”其他几个人还在哪了点头附和着。我本来心里想批评这位女秘书:“你在跟谁说调研一下?总经理?还是你自己?难道你平时就是这样给总经理当秘书的吗?就算是你自己去调查,请问明天就要出货,你调查完回来,不还是出不了货吗?另外我想告诉这位女秘书,本人做过一年的职业稽核经理,天天帮总经理调查这类案件,所收获的结果几乎相同:猫说猫有理,狗说狗有理。你根本无法仔细准确的判断。”无独有偶,在我们理论家老师的教导下,在简答题和公文筐当中,到处完全充满了这个女秘书的思想。笔者在这里并不是反对“调查研究”,只是谴责那些以“调查研究”为“挡箭牌”的不负责任者。我继续讲着课程:“一个企业一旦正常运营,每时每刻都会出现这种现象,作为一名优秀的管理者,我们不能陷入“头痛医头,脚痛医脚”的被动境地,我们的目标是杜绝这类事件的发生,而协同系统原则就是一种系统的解决思路;将出货的责任完全由品质主管和生产主管共同承担,总经理只是提醒二位离明天出货倒计时还有十七八个小时,你们马上组织动员员工连夜加班,我去联系夜宵作为后勤保障。这时两个人没有别的选择,只能是携起手来共同制定返工检验维修方案。”这时那个女秘书还在哪里问我:“陈老师,那你说应该怎么回答这个问题啊?”我简直要晕了,这个自称是“国家级流程管理重点实验室”的单位,听课听到这份上,还不知道这个问题怎么解决?我说道:“当然是实施协同管理”。这时我话锋一转讲到:“现在很多管理理论界的所谓专家和学者,提出一个“精细化管理”理论,并强调:“精细化管理”就是将各种规章制度、岗位责任、流程审批更加严格、更加细化。这完全是一个误区,是一个非常脱离实际的误导和传言。”两位副总或总监提出了质疑:“你说的不对吧,这是为什么呢?”很显然,他们对我的实践理念非常不赞同。我继续解释道:“我的这种观点不是来自于理论推理,而是从我们国企现实的精细化管理运营的结果,所得出的结论,在国企我曾经发现一份安全责任制,居然用A4纸打印出94页,这就是加严、加细的结果。我可以说任何企业的规章制度,完全细化不过我们国有企业。但是,大家都知道,最不负责任、管理最烂的就是国有企业了。大家都很清楚再严格再缜密的规章制度,也不可能涵盖,无限的管理内容,而制定的越细,就越会有大量的人员不愿意担负起他们应尽的责任,最后就演变成很多“和尚”守着一大推制度而没有水喝的现象。而协同管理系统是目前最好的解决系统。”这时人力资源经理说道:已经超过十五分钟两分钟。我一看跟这些人讲协同管理,如同对牛弹琴。他们不愿意学我为什么非要教呢?于是我立刻收了尾。接下来人力资源经理请我到会议室外面呆一小会,以便他们讨论一下给我一个结果,五分钟后人力资源经理告诉我:他们认为你讲的课程非常槽糕,当我问他们槽糕在哪些方面时?人力资源经理一条也回答不上来,最后还加上一句:“陈老师,你所讲的关于“协同管理系统”的内容的东西,他们说,他们都非常熟悉,非常精通。”我以为这完全是针对刚才讲课中,本人多次对他们“协同管理”知识贫乏提出质疑的回应,我想这可能就是人们常说的“阿Q精神”吧。也就是一个典型的“此地无银三百两”现象。这时经理问我:“你还想跟总经理聊一聊吗?”我在想:我这个研究了十几年“协同管理系统”的讲师,几天前还被他们定义为“专家”并聘为高级管理顾问的老师,就在这十五分钟后被这五个人考核成了“垃圾”,我与总经理见面又有什么可说的呢?我绝决了人力资源经理的请求,回了家。

        回来后我仔细的分析了整个全部过程,我发现该公司应该是存在严重的管理风险隐患。首先我认为该软件公司的人力资源经理是认真的,老总尽管很忙,但是希望改革的愿望是有的。而这几位考核的高层领导是别有用心的,并且是非常危险的。笔者以上这段经历“貌似传奇”,可是仔细想来,却是企业运营中非常现实,也非常实际的现象。大多数企业经历过创业初期以后,一些创业初期的老战友,或者被称之为“患难兄弟”的人们,拥有了一定的权限和地位,以及荣誉,他们往往非常害怕失去这样东西,为了这些,他们常常会结党营私、拉帮结派,设立小山头。于是乎,对有能力的员工,对于他们认为所谓“异己”类员工,对于具有新知识的知识型员工,对于那些朝气蓬勃、积极进取、赋予冒险创新的年轻人。实施管、卡、压政策。为了表现出他们没有借助于职务和权力的便利,他们往往是通过“考核”来达到他们阴险的目的(这在业界被称作为“办公室政治斗争”)。这种企业文化现象一旦形成,就是该企业出现灾难风险之时,企业无药可救。最近,本人的一个好朋友,听过我的课后很希望我能给他所在的软件公司讲一次公开课,经了解该软件公司和案例所说的公司一样;面临着同样的问题:该软件公司在半年内,由一个几百人的小公司,一下子扩充到上千人,公司管理严重不足,每个月招聘50名员工,但是,又会流失掉50名左右的员工。总经理现在是干着急,没办法。那些曾经一起创业的老伙伴,都各自把持着一个事业部,针插不进,水泼不进。总经理为此花了近一百万资金费用,请来了四五家管理咨询机构进行整改,都是无极而返。我对该朋友说:“这事的责任还是在于总经理老板自己,因为这种文化的形成,总经理是始作者,别人无法帮上忙。甚至于,别人会越帮越忙,这种事刚出现,总经理可能还会觉得,办公室政治是一种相互制约东西,时间一长总经理也会深陷其中不能自拔。”

        以上笔者所描述的案例,乃是一个社会的普遍现象,它仍然属于“协同管理”所要解决的疑难问题。笔者很久以前就提出了“第三方管理顾问”解决方案。尽管在西方国家很多企业正在进行这方面的尝试,但是在我国一直没有很好的开展并搭建这种管理机制。这个“第三方管理顾问”的费用一部分转入企业的运营费用,一部分来自于股份红利的二次分配。其工作内容有:TI治理、风险管控、协同管理实施、各类高级人才的甄选、战略分析、管理项目培训、情报工作、学习型组织建设等等。

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