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陈冲:《绩效100问》(83)平衡计分卡的缺陷是什么?

关键词:[绩效管理] 浏览:2601 发布日期:2016-01-20 网页收藏

  •     平衡计分卡并不能在以下两个重要方面发挥推动企业进步的作用:它不适用于战略制定。卡普兰和诺顿特别指出,运用这一方法的前提是,企业应当已经确立了一致认同的战略。它并非是流程改进的方法。类似于体育运动计分卡,平衡计分卡并不告诉你如何去做,它只是以定量的方式告诉你做得怎样。

    平衡计分卡在业绩考核层面运用时,我们需要获得以下突破:平衡计分卡是对传统绩效评价方法的一种突破,但是不可避免地也存在自身的一些缺点。

    1.实施难度大

    平衡计分卡的实施要求企业有明确的组织战略;高层管理者具备分解和沟通战略的能力和意愿;中高层管理者具有指标创新的能力和意愿。因此管理基础差的企业不可以直接引入平衡计分卡,必须先提高自己的管理水平,才能循序渐进地引进平衡计分卡。

    2.指标体系的建立较困难

    平衡计分卡对传统业绩评价体系的突破就在于它引进了非财务指标,克服了单一依靠财务指标评价的局限性。然而,这又带来了另外的问题,即如何建立非财务指标体系、如何确立非财务指标的标准以及如何评价非财务指标。我们知道财务指标的创立是比较容易的,而其他三个方面的指标则比较难以收集,需要企业长期探索和总结。而且不同的企业面临着不同的竞争环境,需要不同的战略,进而设定不同的目标,因此在运用平衡计分卡时,要求企业的管理层根据企业的战略、运营的主要业务和外部环境加以仔细斟酌。

    3.指标数量过多  

    指标数量过多,指标间的因果关系很难做到真实、明确。平衡计分卡涉及财务、顾客、内部业务流程、学习与成长四套业绩评价指标,按照Kap-klan的说法,合适的指标数目是20-25个。其中,财务角度5个,客户角度5个,内部流程角度8-10个,学习与成长角度5个。如果指标之间不是呈完全正相关的关系,我们在评价最终结果的时候,应该选择哪个指标作为评价的依据;如果舍掉部分指标的话,是不是会导致业绩评价的不完整性。这些都是在应用平衡计分卡时要考虑的问题。

    平衡计分卡对战略的贯彻基于各个指标间明确、真实的因果关系,但贯穿平衡计分卡的因果关系链很难做到真实、可靠,就连它的创立者都认为“要想积累足够的数据去证明平衡计分卡各指标之间存在显著的相关关系和因果关系,可能需要很长的时间,可能要几个月或者几年。在短期内经理对战略影响的评价,不得不依靠主观的定性判断”。而且,如果竞争环境发生了激烈的变化,原来的战略及与之适应的评价指标可能会丧失有效性,从而需要重新修订。

    4.各指标权重的分配比较困难

    要对企业业绩进行评价,就必然要综合考虑上述四个层面的因素,这就涉及到一个权重分配问题。使问题复杂的是,不但要在不同层面之间分配权重,而且要在同一层面的不同指标之间分配权重。不同的层面及同一层面的不同指标分配的权重不同,将可能会导致不同的评价结果。而且平衡计分卡也没有说明针对不同的发展阶段与战略需要确定指标权重的方法,故而权重的制定并没有一个客观标准,这就不可避免地使得权重的分配有浓厚的主观色彩。

    5.部分指标的量化工作难以落实  

    尤其是对于部分很抽象的非财务指标的量化工作非常困难,如客户指标中的客户满意程度和客户保持程度如何量化,再如员工的学习与发展指标及员工对工作的满意度如何量化等。这也使得在评价企业业绩的时候,无可避免得带有主观的因素。

    6.实施成本大

    平衡计分卡要求企业从财务、客户、内部流程、学习与成长四个方面考虑战略目标的实施,并为每个方面制定详细而明确的目标和指标。在对战略的深刻理解外,需要消耗大量精力和时间把它分解到部门,并找出恰当的指标。而落实到最后,指标可能会多达15~20个,在考核与数据收集时,也是一个不轻的负担。并且平衡计分卡的执行也是一个耗费资源的过程。一份典型的平衡计分卡需要3-6个月去执行,另外还需要几个月去调整结构,使其规范化。从而总的开发时间经常需要一年或更长的时间。

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