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陈冲:陈冲在未来三个管理领域的猜想之一:人力资源体系之猜想

关键词:[非人力管理] 浏览:2465 发布日期:2016-01-20 网页收藏

  • A:随着变革的不断深入,人们的思想意识,组织行为模式将发生颠覆性的改变;人力资源体系将是首先发生改变的领域,其中有八大预言;

    德鲁克在离开人世前在书中这样写道:人事管理之所以毫无建树,原因在于三个基本误解:①首先是假定员工不想工作。他们认为“工作是员工为了获得其它的满足而不得不忍受的惩罚”,因此强调从外部获得工作以外的满足。②其次,人事管理的观念认为管理员工和工作是专家的工作,而不是管理者的职责,正充分显示幕僚观念索引起的混淆。所有的人力资源部门都很喜欢讨论应该教育运营主管如何管理员工。③最后,人力资源部门往往扮演“救火员”的角色,把“人力资源”视为会威胁到生产作业平稳顺畅的“头痛问题”。

    一、组织形式高效,而且扁平化,并渗透到运营之中。

    组织形式高效:它意味着;未来的组织形式,改变了传统的组织形式,传统的组织形式一般是;将“人力资源部”人员安排在一个集团的指挥中心,集中办公,一旦有公事,上下沟通低效,同时需要办事人员拥有较高的运行技巧,办理起来十分麻烦。而未来的人人力资源工作人员是分散到基层工作之中,与员工一起工作,一开始应该相当于各部门副主管的职务,运营成熟后将起着主导作用,同时在该部门承担各种项目角色和任务,流程切换交由“系统”来完成。传统的人力资源管理机构永远摆脱不了德鲁克老人所说的力资源部门往往扮演救火员的角色”,而未来的组织构架对人力资源部门来说是“你中有我,我中有你”。未来的人力资源管理这本身就是实践管理者。未来之组织系统在该岗位的级别;对上到总经理不超过两级,对下和每个员工只有一级。这种人才应该具有丰富的现场实际经验,结合现场监控视频,进行分析和判断。

    二、发展知识型企业,组建知识型团队

    未来人力资源工作组织形式的改变,同时工作重点发生了很大的变化,由原来注重于“案头”整理,方案和计划的输出,改变成知识型员工的发现和培养,创建学习型企业,每个部门将有知识型员工组织和网络,并在部门的日常工作中体现出来。人力资源的工作这将是各种项目的“整合”高手,所有员工既是生产者,又是高新技术,创新知识的缔造者。他们本身就是非常优秀的“知识型”员工,同时他们又是“知识型”员工的教练,也是“知识型”员工的组织者和提供有效服务人员。传统的人力资源管理团队,根本就不懂的什么是知识型员工?也不懂的知识型员工的培养,只是在近些年才会有个别企业要求;人力资源管理者应该去发现、了解“知识型”和“学习型”员工,而未来的人力资源工作者本身就应该是知识型员工的领路人,或者说是“振臂高呼”者,组织管理者。只有这样才能够使企业转变成真正的学习型企业,未来的人力资源队伍一定是知识型团队的核心人物,以及焦点人物。

    三、引入“IT治理”的理念,减少人质因素。

    未来的企业,“公司治理”和“公司管控”工作,由人力资源部门负责,它决不是像现在,或者是传统意义上的制定各种制度,人质的去理解和执行,而是引入“IT治理”的理念,将各种管控工作埋入到正常运行的管理信息系统之中。也就是说;根本上改变了像德鲁克老先生所批评的那样:“一直以来,人力资源工作人员,只是规划工作,而不是参与工作”的现象,人事管理工作者不再是“救火员”,各种运营风险,系统将提前给出“前兆”,根据“前兆”管理者可进行从容有效的控制和治理。通过控制效果的反馈,管理者又可以反过来,修正和改进“流程点”和流程走向,他们既是本部门的系统分析员,也是上一级系统分析员在本部门的行政“抓手”,他们既是系统分析的缔造者,也同样是系统运营的实施者。未来的人力资源机构一定是IT治理的设计者,以及各种“管控”系统的运营者。

    四、引进“协同管理”系统,消除“制度”冲突。

    未来的人力资源工作将真正担当起企业各方利益冲突协调的“运筹者”和“公正的裁判”,这个功能的基础就是“协同管理”系统所给出的科学参数。传统的“矛盾冲突”百分之八十起源于各单位的“各项责任制度”,正是有了这些形式上的制度,才导致了很多单位在事件的“边界”领域“相互推诿”,“排泄责任”,因为传统的人力资源者首先会假设:工作是员工为了获得其它的满足而不得不忍受的惩罚”。这个假设是很多年以前德鲁克老先生洞察分析的结果,这个假设当今还在延续着。这是因为到目前为止仍然有大部分人没有发现“知识型员工”这个优秀的群体。而未来的人力资源管理工作是借助于“协同管理”系统之“公正平台”,以流程管理为主线,协同管理者(也就是知识型员工的优秀代表)推动事件向前发展,将“不负责任者”暴露于天下,同时发现和培养“勇于承担责任者”、“知识型员工”、“学习型员工”等等特定群体,并给于“鼓励”和表彰,提供其发展沃土,创造生存条件。正相反,企业中“南郭先生”和“玩弄权术”等国企之通病,将失去他的“生存市场”,淡淡的退出历史舞台。而协同的作用在于:即刻矛盾,即刻解决,提高效率,化解冲突。未来的人力资源机构定将是“协同管理”之中心,各种规则的制定者和改良权威。

    五、搭建“知识管理”体系,借助“软科学”技术,营造创新氛围。

    未来的人力资源管理还肩负着搭建企业“知识管理”的重任,每个部门都有自己的“专家系统”和“知识管理执行官”,在工作运营中,对企业的各种知识进行组织、协调、提取、积累、消化、整理、再造、挖掘、应用等工作。专业和工种的界限已经划分的不是很清楚,知识代替了体力,整合能力取代了能工巧匠。数据挖掘师、数据分析工程师等不再是一种岗位,而是围绕领域进行创新的一种角色。他们既是本部门的CKO,也是上一级CKO在本部门的“抓手”。他们既是创新的发起者,也是创新的落地的实践者。更是本企业的咨询师和策划师。建立“知识管理体系”,组建“软科学”队伍,搭建各类“任务”的“模拟器”、“仿真器”体系,是未来人力资源的重点工作。

    六、创建“崭新的培训”架构,实现“点对点,事对人,一对一,嘴对嘴”的高效培训系统。

    未来的培训系统与现有的培训形式将会是本质上的不同,它不再是传统意义上“一对多”;一个老师对多名学员的形式,而是学员在工作中随时遇到问题,随时进行人机交互式的学习,以解决问题为目的的创造性学习,系统将成为“人人为我,我为人人”的自我学习机制。“知识管理”系统将成为强大“智业”后盾,“专家系统”是培训的保障。这种学习模式的诞生,将颠覆了现有的教育体系,“学院派”式的教学和“培训”方式将被打破,或者是消失,学历和学位将不会像现在这样呆板、单一、务虚,以及不切合实际。其头衔背后拥有大量的学术业绩和成果绩效。其颁发单位应该是学校和企业商学院共同完成。参与组织工作的人员,既是本部门的CLO,又是上一级CLO在本部门的行政“抓手”,他们既是各种行业求学之“弟子”,又是各领域的专家学者,同时也是各大学的“客座教授”,更是本企业的高级讲师。未来的人力资源工作者将是企业最好的“管理教练”和“知识传播”的指导老师。

    七、以能力考核为辅,以工作量和任务量为主的绩效考核体系

    未来的能力考核,是建立在行为科学基础之上的人类行为模型,通过软件系统来完成,工作量和任务量需有企业建立模型,同样,通过软件系统来完成。工作量和任务量以角色担当、工作难度系数、团队完成时间为基本元素,由系统模型自动给出,彻底改变了以“人质”判断为主的考核体系。这种考核更加注重于个人“绩效”,其目的在于完成个人的“职业规划”,对比其个人成长差距,以及企业对其岗位之需求差距。传统的绩效考核是理论界凭空想象的设立“岗位胜任模型”来解决绩效考核难题,这种理论空想;一没有实践依据,二没有基础数据来源,三所给出的方法人力资源无法实施,四考核结果受到“效度”和“信度”之模棱两可的判断,无法抉择。五所得结论对被测者,将会产生非常不利的人生影响。六考评过程十分复杂,各个环节无法监控。七考核成本过高。八考核后起不到促进作用,相反使员工更加消极。未来的人力资源工作者,一定是企业未来发展的战略分析师,同时是企业应对各种复杂市场状况,所搭建机构与人才的的构架师,同时也是预测师。

    八、建立以“角色管理”为中心的薪酬管理体系。

    彻底打破了以学历、工作年限、领导级别为中心的薪酬体系,在原有的薪酬体系中,能力的体现,大多以学历、证书、职称、职位、级别、年限、等级等为评定依据,实践证明这是非常不科学的,因为评判体系无法正确的反映一个员工当月的绩效和能力,考核出来的证书和本本,只能代表“过去”,无法代替“现在”和“未来”,更何况,任何“纸面”上的考核证书,也不能全面的说明“能力”与“绩效”,而角色是实实在在的“担当”,最能直接的反映“绩效”和“能力”,而通过“协同管理”平台,给出的担当角色过程“各种协同参数”,能够更公平,更科学,更准确表现出管理者在各种工作任务中的参与度、贡献度、责任感和使命感。

    传统的人力资源管理者会误以为:管理员工和工作是专家的工作”。更可悲的是:当今大多数人力资源部经理者都会认为;他们自己是管理专家。他们总会去“教育运营主管如何管理员工”。而通过“角色管理”系统的建立,使员工参与工作的热情空前高涨,它改变了德鲁克关于“人事管理毫无建树的第一个误解——员工不想工作”的假设,它也能印证德鲁克强调“知识型员工自我管理”的正确性,同时,也彻底根除了“学习为取证,取证为工作”的不良社会现象。未来的人力资源管理工作者将会是企业内部所有员工之“私人”的职业规划师、心理医生、理财专家。

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