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陈冲:国企改革问题(21)我们应该如何正确的理解这句话:“在当今很多理论家和国有企业高级领导,以及失去学习思考力的政府官员们常常会犯的管理错误——过程目标化。“

关键词:[公司治理] 浏览:801 发布日期:2016-04-06 网页收藏

  •   回答:中国人民大学经济学院副院长刘瑞在接受记者采访时说:“在竞争性领域,下一步国企改革不是要“一家独大”,而是要着力构建一个与民营企业共赢发展的机制,把竞争者变成合作者。一方面保证已经形成的公平竞争格局,另一方面要加大股权多元化力度,吸引更多的社会资金参与竞争性领域国企改革。

    刘瑞先生的发言说的很对,但是过于泛泛、空洞和不切合实际。根本就没有讲出多元化股权的内涵和核心意义。在这里笔者很想用德鲁克的实践思想,以及德鲁克的目标管理思想,来分析和批判代表学院派刘院长空洞的发言。

    我们先分析一下刘瑞先生的这句话“下一步国企改革不是要“一家独大”,而是要着力构建一个与民营企业共赢发展的机制,把竞争者变成合作者这句话其实就是一个目的表达,同时也没有表达出最终的目的——提升企业绩效。也就说“把竞争者变成合作者”、“股权多元化”、“上市”等都是过程,这个过程运营不好,就不可能达成刘院长所描述的美好目标。这就是理论家和国有企业常常会犯的管理错误——“过程目标化”

        每当笔者说到以上感受时,就会有些国企的高管会不服气。笔者所就职的这家国有钢铁企业,从改制启动,到今天已经走过了五个年头,从母公司到子公司,有与各类企业合作的公司上百起,盘点下来看,大多数是在倒闭,或严重亏损线上苦苦挣扎。笔者可以用事实和实践来告诫那些理论家们;“把竞争者变成合作者”、“股权多元化”、“上市”等行为和举动,并不能改变国企亏损的命运。这些多年的实践,可以向刘院长所代表的理论家们证实,理论家的推断是错误的。既然是错误的,是不是就不应该进行这项工作了呢?事情并非是这样简单的去理解,我们仔细的分析理论家们在这个问题上“不务实”的细节;他们提出“与民营企业共赢发展”和“多元化股权”中,一个强调的是“民营企业”,而另一个强调的是“多”。中国有句古诗:山不在高,有仙则名;水不在深,有龙则灵”这句话一语道出了理论家不切合实际的根本错误之关键点。也就是说,通过近几年以来一些国有企业的改制实践来看,合作方是不是“民营”企业?或者是“股权”是不是分散?与改制能否成功,并没有直接的关系。这时,有人会问,那么这几年改制后的国企所暴露的问题到底是什么呢?我们国企改制的“仙”和“龙”到底在哪里呢?

    在改制企业的运营中,出现大量的对管理理念和价值观的争议,这种争议最后导致股东各方对管理权力的争夺,这样一来就会出现管理混乱,最终演变成“合作解体”。这种现象不仅表现在国企改制过程中,也同样会在其它的“合作体”中有所表现。当然,出现这种现象的原因有很多;有我国股份制改造的时间较短的问题,也有我国管理人员的素质低的问题,也有我国管理人员对先进的管理理念之理解和学习力的问题,还有改革开放的适应问题,还有各种人群的价值取向的问题等等,笔者不在此处一一列举。只不过是在国企改制过程中,表现的比较强烈罢了。在本人长期研究,并参与国企的改制的实践,苦苦寻求根本原因很多年。追究其原因,我们还是要从国有企业的“劣根基因”开始谈起:

    1、和政府官员一样,喜欢空谈,缺少实践精神。

    2、不愿意深入调查研究,喜欢“一刀切”,武断的管理方法。

    3、在处理问题时,喜欢推诿,不愿意承担责任。

    4、习惯于对“指标”负责、对“上级”负责、对“规章制度”负责。而就是不懂得管理的真谛是对企业绩效负责。

    5、骄傲自满,自以为是,自我封闭,拒绝外部或他人的声音,缺少自醒和反省的美德和机制。

    6、对新生事物不敏感,缺少创新基因。

    7、拉帮结派,结党营私。

    8、喜欢空有其名,花架子工程,拒绝真话和实话。

    9、喜欢政府型的塔型管理模式,加大了中间管理层数量,机构重叠、臃肿,相互划界,难以协同,增加内耗,降低效率。

    10、不尊重知识,不尊重人才,学习能力低下。

    笔者在这里所列举的国有企业“劣根基因”仅仅只是“冰山一角”,其形成过程历史悠久,而且和政府官员“一脉相承”,历史至今有多少仁人志士想改变这种困境,大多数人都会“寿终正寝”、“无功而返”。因为他们的生长环境和生长“土壤”就决定了他们必将走向“失败”的命运。这时,有人会提出:“引入民营企业资本不就能改变国企的劣根基因吗?”通过大量的实践和实验可以证明,那仅仅是一个美丽的传说。因为民营企业又会有民营企业的“劣根基因”,运营起来比国企有过之而不及。他们的做法即简单又粗爆,常常采用“大换血”的方法解决“劣根基因”问题,几年前有某家民营企业兼并“通钢”,最后将矛盾激化成“打死总经理”而宣告失败。更何况,我们国有企业的改制的目的是为了,让员工们获得幸福,绝不是让一种“劣根基因”取代另外一种“劣根基因”,这完全违背了改革开放的最终目的。而我们在这里讨论取向问题的官员们、政协委员们、人大代表们的取向正在偏离我们的改制方向,你们寄希望于“民营企业”、“股权多元化”、“上市”、资产重组、“顶层设计”等设计行为,都改变不了国有企业的“劣根基因”。(有兴趣的人请看笔者的文章《国企改制的根本阻力》、《人力资源循证学》)。请委员们放弃那些不切合实践的讨论,跟笔者一道,用实践和成果,来寻找我们国企改制的“仙”和“龙”。

    看到这里,很多人会发现笔者所说的这些“劣根基因”全部是管理问题。其实说到底,国企改制的问题的根本,就是公司治理问题,也就是深入强化的管理问题。我们只有回归到事物的本身,才会提出有实质意义的问题——有没有一种股,他能够改变各种类型企业的“劣根基因”呢?顺着这个思路我们往下想,我们就会非常坚定的回答:有,一定有,它就是——“IT治理股”。说的这里很多人会眼前一亮,这是一个崭新的思想概念和独创的意识形态理念。它并不是虚幻异想天开,也不是花架子式的空中楼阁,更不是缺少实践精神的理论家们所设计高深莫测的运营体系。它完全是笔者三十多年管理咨询、ERP实施的工作结晶。在笔者长期的管理实践中,每天都要和各种类型的“劣根基因”行为进行斗争、抗衡、交流、改良、说服、佐证、分析、批判、调整、妥协等工作。从八十年代成为我国最年轻的系统分析员开始,笔者一直都在思考“第三方顾问”的管理问题,直到这一届两会的胜利结束,使我对这个目标设计越来越清晰,越来越成熟。我愿意成为创建“IT治理股”的第一人,同时为这个事业奋斗终生。希望看到这个设想的同仁们、IT界的巨头们、智业从业人员、政府监管部门、IT治理机构、ERP供应商、各类管理投资公司、各种股东群体、国务院发改委、各级职能部委、管理学的专家学者们等等感兴趣的人们,能与我进行深度的沟通和交流,将国家治理走向崭新的未来。

    “IT治理股”很多人会错误的理解为是某些大型集团公司的智囊中心,这是对该股份理解不深的表现。为了保持其第三方的独立性,它应该与各家股东之间没有任何“血缘”关系,同时要规范其行为,使其不要陷入帮派的“办公室政治斗争”中去。它的业务范围可大可小,这完全取决于股东们的需求,以及自身能力的表现。但是,它最基本的功能是代表股东行使监管职能。它是通过一个标准的“法案接口”(美国称其为萨班斯法案)将实时数据,传输到各类专业的托管公司,进行监管(国外已经非常普遍)。它将公平、公正的平衡各类股东的利益,制约大股东的权利,消除各方的误解,它的改良“劣根基因”管理工作是依靠信息化流程来完成的,它代表股东对经营管理问题提出质疑,要求经营者给出合理满意的回答和解释,对管理者人事调动提出建议,它的存在将消除管理上的“人质”行为。它可以帮助培养企业自己的CIO(首席信息官)、CKO(知识管理总监)、CLO(培训总监)、风险管控师、数据挖掘师、软科学应用工程师等工作。这个股份还有一个最重要的工作;那就是培养、发展、搭建企业的“知识型员工”团队,这项工作在传统的企业管理模式中,是根本办不到的。这种股份将彻底改变,当前集团公司“年薪制”(非常粗糙的考评体系)的格局,使得法人、职业经理人、高管等受到第三方监管的约束。

    当然,以上关于“IT治理股”的设计描述,仅仅是一小部分,由于篇幅的原因,无法在这里全面展开。它的完善还需要更多改制的国企不断深入的实践,本人也非常愿意投入到这个变革中去,贡献一份微薄之力。

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