胡剑炬:职场必备:目标的设定与分解

关键词:[门店管理] 浏览:3169 发布日期:2016-01-20 网页收藏




  • 目标设定

    很多人都会有目标,但很多人的目标都不是真正意义上的目标。你会经常听到诸如“我希望我能更快地提升”、“我想赚更多的钱”或是“我希望我的生活能过得更好”的目标表述。事实上,这些都不能成为目标,因为它不够明确,不能起到目标应该起的作用。

    目标能指引前进的方向,能提供行动的源动力,但这都是基于目标的正确设定上的。正确且能起作用的目标必须符合三个要素:


    1
    明确具体


    所谓明确就是要用具体的语言清楚地说明要达成的行为标准。明确的目标几乎是所有成功团队的一致特点。很多团队不成功的重要原因之一就因为目标定得模棱两可,或没有将目标有效地传达。

    示例:目标——“更好地提升销售技能”。这种对目标的描述就很不明确,因为提升销售技能有许多具体做法,如:提高成交率,过去成交率是3%,现在把它提高到5%或者10%。使用规范的销售工具,使用标准演练的话术,采用创新的服务流程,也是提升销售技能的一个方面。 有这么多提升销售技能的做法,我们所说的“提升”到底指哪一块?不明确就没有办法评判、衡量。

    所以每个目标指向的结果都是唯一的,不能有多个结果产生的可能。比如“赚更多的钱”,就可能是投资股票,也可能是增加更多的意向客户。


    2
    可衡量


    衡量性就是指目标应该是明确的,而不是模糊的。应该有一组明确的数据,或证据确凿的事实,作为衡量是否达成目标的依据。

    如果制定的目标没有办法衡量,就无法判断这个目标是否实现。比如领导有一天问“这个目标离实现大概有多远?”团队成员的回答是“我们早实现了”。这就是领导和下属对团队目标所产生的一种分歧。原因就在于没有给他一个定量的可以衡量的分析数据。但并不是所有的目标可以衡量,有时也会有例外,比如说大方向性质的目标就难以衡量。

    比方说,“为所有的老员工安排进一步的培训”。进一步是一个既不明确也不容易衡量的概念,到底指什么?是不是只要安排了这个培训,不管谁讲,也不管效果好坏都叫“进一步”?

    改进一下:准确地说,在什么时间完成对所有老员工关于某个主题的培训,并且在这个课程结束后,学员的评分在85分以上,低于85分就认为效果不理想,高于85分就是所期待的结果。这样目标变得可以衡量。

    目标的衡量标准遵循“能量化的量化,不能量化的质化”。使制定人与考核人有一个统一的、标准的、清晰的可度量的标尺,杜绝在目标设置中使用形容词等概念模糊、无法衡量的描述。


    3
    有时限


    目标特性的时限性就是指目标是有时间限制的。例如,我将在2015年5月31日之前完成某事。5月31日就是一个确定的时间限制。没有时间限制的目标没有办法考核,或带来考核的不公。上下级之间对目标轻重缓急的认识程度不同,上司着急,但下面不知道。到头来上司可以暴跳如雷,而下属觉得委屈。这种没有明确的时间限定的方式也会带来考核的不公正,伤害工作关系,伤害下属的工作热情。

    目标设置要具有时间限制,根据工作任务的权重、事情的轻重缓急,拟定出完成目标项目的时间要求,定期检查项目的完成进度,及时掌握项目进展的变化情况,以方便根据工作计划的异常情况变化及时地调整工作计划。




    目标分解



    不会将目标分解的销售人员不是合格的销售人员,目标分解是每一个销售人员都应该掌握的能力。我们也经常看到销售团队中的这样一段对话:

    经理:兄弟姐妹们,离年底就剩50天了,为此我们要进行最后的冲刺。离公司的年度目标目前还差800万,我们一定要在最后的阶段把销售冲上去,有没有信心?

    员工:有!(声音不够大)

    经理:有没有信心,声音大一点。

    员工:有!(声音马上增大)

    经理:很好,我对大家充满信心,相信一定能够达成我们的目标。加油!

    到底能不能完成任务?事实上,经理和员工心里谁都没谱,目标的达成也不是靠比嗓门就能实现的。但如果我们进行目标分解并提出具体措施之后,不用问,大家也一定很有信心。

    所谓目标分解就是将总体目标在纵向、横向或时序上分解到各层次、各部门以至具体人,形成目标体系的过程。通俗点讲就是“千金重担人人挑,人人头上有指标”。以上述例子来分析:

    如果50天的销售任务是800万,就要分解到这段时间每个人要承担多少销售任务,因能力和资历等因素,并不要求人人平等。假设部门小A分到的总任务目标是100万。

    按每个客户平均成交单价20万计,需要成交5个客户。

    按成交率10%计,就需要接待50个客户。

    根据平时的客流情况,每一周自己大约能接3客户,50天总共约有20拔。还差30个客户。

    我问你,你有没有信心达成目标,你说有,我就要问你的目标是怎么分解的。没有分解?那我就知道你在忽悠,因为你根本没有可达成目标的客户源。假设现在你要采取主动营销的方式去增加进店人数,我们就可以按销售进度,继续分解。

    第1~2周:收集楼盘信息或走访渠道,获取新客户信息及电话,并确认客户情况。整理老客户的信息,并梳理回访计划。

    第3~7周:开始通过短信、微信、电话邀约,上门拜访。

    目前还差30个客户,用两个星期作准备,剩5周时间。

    每周平均要成功邀约6个客户,即每天1个。单纯以电话邀约来计,成功率为2%,所以每天至少应该拔打50通电话。分解完之后,这些关键节点我们能不能做到心中是有数的。这个时候别人再问我们有没有信心,声音就不会再发虚了。

    在实际工作中,最常用的目标分解方法是“系数法”,也称“份额法”。

    示例:某店铺2015年的销售目标为2000万,分解如下:

    月份

    十一

    十二

    系数

    6

    1

    3

    4

    3

    4

    3

    4

    4

    5

    6

    9

    目标

    231

    38.5

    115.5

    154

    115.5

    154

    115.5

    154

    154

    192.5

    231

    346.5

    本年度总份额为52份,任务2000万除以52份,得出每份38.5万元。乘以系数可得到每月的销售额目标。同样地,我们也可以据此计算出每周、每天的销售目标。



    目标设定

    很多人都会有目标,但很多人的目标都不是真正意义上的目标。你会经常听到诸如“我希望我能更快地提升”、“我想赚更多的钱”或是“我希望我的生活能过得更好”的目标表述。事实上,这些都不能成为目标,因为它不够明确,不能起到目标应该起的作用。

    目标能指引前进的方向,能提供行动的源动力,但这都是基于目标的正确设定上的。正确且能起作用的目标必须符合三个要素:


    1
    明确具体


    所谓明确就是要用具体的语言清楚地说明要达成的行为标准。明确的目标几乎是所有成功团队的一致特点。很多团队不成功的重要原因之一就因为目标定得模棱两可,或没有将目标有效地传达。

    示例:目标——“更好地提升销售技能”。这种对目标的描述就很不明确,因为提升销售技能有许多具体做法,如:提高成交率,过去成交率是3%,现在把它提高到5%或者10%。使用规范的销售工具,使用标准演练的话术,采用创新的服务流程,也是提升销售技能的一个方面。 有这么多提升销售技能的做法,我们所说的“提升”到底指哪一块?不明确就没有办法评判、衡量。

    所以每个目标指向的结果都是唯一的,不能有多个结果产生的可能。比如“赚更多的钱”,就可能是投资股票,也可能是增加更多的意向客户。


    2
    可衡量


    衡量性就是指目标应该是明确的,而不是模糊的。应该有一组明确的数据,或证据确凿的事实,作为衡量是否达成目标的依据。

    如果制定的目标没有办法衡量,就无法判断这个目标是否实现。比如领导有一天问“这个目标离实现大概有多远?”团队成员的回答是“我们早实现了”。这就是领导和下属对团队目标所产生的一种分歧。原因就在于没有给他一个定量的可以衡量的分析数据。但并不是所有的目标可以衡量,有时也会有例外,比如说大方向性质的目标就难以衡量。

    比方说,“为所有的老员工安排进一步的培训”。进一步是一个既不明确也不容易衡量的概念,到底指什么?是不是只要安排了这个培训,不管谁讲,也不管效果好坏都叫“进一步”?

    改进一下:准确地说,在什么时间完成对所有老员工关于某个主题的培训,并且在这个课程结束后,学员的评分在85分以上,低于85分就认为效果不理想,高于85分就是所期待的结果。这样目标变得可以衡量。

    目标的衡量标准遵循“能量化的量化,不能量化的质化”。使制定人与考核人有一个统一的、标准的、清晰的可度量的标尺,杜绝在目标设置中使用形容词等概念模糊、无法衡量的描述。


    3
    有时限


    目标特性的时限性就是指目标是有时间限制的。例如,我将在2015年5月31日之前完成某事。5月31日就是一个确定的时间限制。没有时间限制的目标没有办法考核,或带来考核的不公。上下级之间对目标轻重缓急的认识程度不同,上司着急,但下面不知道。到头来上司可以暴跳如雷,而下属觉得委屈。这种没有明确的时间限定的方式也会带来考核的不公正,伤害工作关系,伤害下属的工作热情。

    目标设置要具有时间限制,根据工作任务的权重、事情的轻重缓急,拟定出完成目标项目的时间要求,定期检查项目的完成进度,及时掌握项目进展的变化情况,以方便根据工作计划的异常情况变化及时地调整工作计划。




    目标分解



    不会将目标分解的销售人员不是合格的销售人员,目标分解是每一个销售人员都应该掌握的能力。我们也经常看到销售团队中的这样一段对话:

    经理:兄弟姐妹们,离年底就剩50天了,为此我们要进行最后的冲刺。离公司的年度目标目前还差800万,我们一定要在最后的阶段把销售冲上去,有没有信心?

    员工:有!(声音不够大)

    经理:有没有信心,声音大一点。

    员工:有!(声音马上增大)

    经理:很好,我对大家充满信心,相信一定能够达成我们的目标。加油!

    到底能不能完成任务?事实上,经理和员工心里谁都没谱,目标的达成也不是靠比嗓门就能实现的。但如果我们进行目标分解并提出具体措施之后,不用问,大家也一定很有信心。

    所谓目标分解就是将总体目标在纵向、横向或时序上分解到各层次、各部门以至具体人,形成目标体系的过程。通俗点讲就是“千金重担人人挑,人人头上有指标”。以上述例子来分析:

    如果50天的销售任务是800万,就要分解到这段时间每个人要承担多少销售任务,因能力和资历等因素,并不要求人人平等。假设部门小A分到的总任务目标是100万。

    按每个客户平均成交单价20万计,需要成交5个客户。

    按成交率10%计,就需要接待50个客户。

    根据平时的客流情况,每一周自己大约能接3客户,50天总共约有20拔。还差30个客户。

    我问你,你有没有信心达成目标,你说有,我就要问你的目标是怎么分解的。没有分解?那我就知道你在忽悠,因为你根本没有可达成目标的客户源。假设现在你要采取主动营销的方式去增加进店人数,我们就可以按销售进度,继续分解。

    第1~2周:收集楼盘信息或走访渠道,获取新客户信息及电话,并确认客户情况。整理老客户的信息,并梳理回访计划。

    第3~7周:开始通过短信、微信、电话邀约,上门拜访。

    目前还差30个客户,用两个星期作准备,剩5周时间。

    每周平均要成功邀约6个客户,即每天1个。单纯以电话邀约来计,成功率为2%,所以每天至少应该拔打50通电话。分解完之后,这些关键节点我们能不能做到心中是有数的。这个时候别人再问我们有没有信心,声音就不会再发虚了。

    在实际工作中,最常用的目标分解方法是“系数法”,也称“份额法”。

    示例:某店铺2015年的销售目标为2000万,分解如下:

    月份

    十一

    十二

    系数

    6

    1

    3

    4

    3

    4

    3

    4

    4

    5

    6

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    目标

    231

    38.5

    115.5

    154

    115.5

    154

    115.5

    154

    154

    192.5

    231

    346.5

    本年度总份额为52份,任务2000万除以52份,得出每份38.5万元。乘以系数可得到每月的销售额目标。同样地,我们也可以据此计算出每周、每天的销售目标。




    文章转自胡老师公众号“终端运营智库”,欢迎关注(查找公众号yyzk99),获取更多精品文章和实用工具。


    目标设定

    很多人都会有目标,但很多人的目标都不是真正意义上的目标。你会经常听到诸如“我希望我能更快地提升”、“我想赚更多的钱”或是“我希望我的生活能过得更好”的目标表述。事实上,这些都不能成为目标,因为它不够明确,不能起到目标应该起的作用。

    目标能指引前进的方向,能提供行动的源动力,但这都是基于目标的正确设定上的。正确且能起作用的目标必须符合三个要素:


    1
    明确具体


    所谓明确就是要用具体的语言清楚地说明要达成的行为标准。明确的目标几乎是所有成功团队的一致特点。很多团队不成功的重要原因之一就因为目标定得模棱两可,或没有将目标有效地传达。

    示例:目标——“更好地提升销售技能”。这种对目标的描述就很不明确,因为提升销售技能有许多具体做法,如:提高成交率,过去成交率是3%,现在把它提高到5%或者10%。使用规范的销售工具,使用标准演练的话术,采用创新的服务流程,也是提升销售技能的一个方面。 有这么多提升销售技能的做法,我们所说的“提升”到底指哪一块?不明确就没有办法评判、衡量。

    所以每个目标指向的结果都是唯一的,不能有多个结果产生的可能。比如“赚更多的钱”,就可能是投资股票,也可能是增加更多的意向客户。


    2
    可衡量


    衡量性就是指目标应该是明确的,而不是模糊的。应该有一组明确的数据,或证据确凿的事实,作为衡量是否达成目标的依据。

    如果制定的目标没有办法衡量,就无法判断这个目标是否实现。比如领导有一天问“这个目标离实现大概有多远?”团队成员的回答是“我们早实现了”。这就是领导和下属对团队目标所产生的一种分歧。原因就在于没有给他一个定量的可以衡量的分析数据。但并不是所有的目标可以衡量,有时也会有例外,比如说大方向性质的目标就难以衡量。

    比方说,“为所有的老员工安排进一步的培训”。进一步是一个既不明确也不容易衡量的概念,到底指什么?是不是只要安排了这个培训,不管谁讲,也不管效果好坏都叫“进一步”?

    改进一下:准确地说,在什么时间完成对所有老员工关于某个主题的培训,并且在这个课程结束后,学员的评分在85分以上,低于85分就认为效果不理想,高于85分就是所期待的结果。这样目标变得可以衡量。

    目标的衡量标准遵循“能量化的量化,不能量化的质化”。使制定人与考核人有一个统一的、标准的、清晰的可度量的标尺,杜绝在目标设置中使用形容词等概念模糊、无法衡量的描述。


    3
    有时限


    目标特性的时限性就是指目标是有时间限制的。例如,我将在2015年5月31日之前完成某事。5月31日就是一个确定的时间限制。没有时间限制的目标没有办法考核,或带来考核的不公。上下级之间对目标轻重缓急的认识程度不同,上司着急,但下面不知道。到头来上司可以暴跳如雷,而下属觉得委屈。这种没有明确的时间限定的方式也会带来考核的不公正,伤害工作关系,伤害下属的工作热情。

    目标设置要具有时间限制,根据工作任务的权重、事情的轻重缓急,拟定出完成目标项目的时间要求,定期检查项目的完成进度,及时掌握项目进展的变化情况,以方便根据工作计划的异常情况变化及时地调整工作计划。




    目标分解



    不会将目标分解的销售人员不是合格的销售人员,目标分解是每一个销售人员都应该掌握的能力。我们也经常看到销售团队中的这样一段对话:

    经理:兄弟姐妹们,离年底就剩50天了,为此我们要进行最后的冲刺。离公司的年度目标目前还差800万,我们一定要在最后的阶段把销售冲上去,有没有信心?

    员工:有!(声音不够大)

    经理:有没有信心,声音大一点。

    员工:有!(声音马上增大)

    经理:很好,我对大家充满信心,相信一定能够达成我们的目标。加油!

    到底能不能完成任务?事实上,经理和员工心里谁都没谱,目标的达成也不是靠比嗓门就能实现的。但如果我们进行目标分解并提出具体措施之后,不用问,大家也一定很有信心。

    所谓目标分解就是将总体目标在纵向、横向或时序上分解到各层次、各部门以至具体人,形成目标体系的过程。通俗点讲就是“千金重担人人挑,人人头上有指标”。以上述例子来分析:

    如果50天的销售任务是800万,就要分解到这段时间每个人要承担多少销售任务,因能力和资历等因素,并不要求人人平等。假设部门小A分到的总任务目标是100万。

    按每个客户平均成交单价20万计,需要成交5个客户。

    按成交率10%计,就需要接待50个客户。

    根据平时的客流情况,每一周自己大约能接3客户,50天总共约有20拔。还差30个客户。

    我问你,你有没有信心达成目标,你说有,我就要问你的目标是怎么分解的。没有分解?那我就知道你在忽悠,因为你根本没有可达成目标的客户源。假设现在你要采取主动营销的方式去增加进店人数,我们就可以按销售进度,继续分解。

    第1~2周:收集楼盘信息或走访渠道,获取新客户信息及电话,并确认客户情况。整理老客户的信息,并梳理回访计划。

    第3~7周:开始通过短信、微信、电话邀约,上门拜访。

    目前还差30个客户,用两个星期作准备,剩5周时间。

    每周平均要成功邀约6个客户,即每天1个。单纯以电话邀约来计,成功率为2%,所以每天至少应该拔打50通电话。分解完之后,这些关键节点我们能不能做到心中是有数的。这个时候别人再问我们有没有信心,声音就不会再发虚了。

    在实际工作中,最常用的目标分解方法是“系数法”,也称“份额法”。

    示例:某店铺2015年的销售目标为2000万,分解如下:

    月份

    十一

    十二

    系数

    6

    1

    3

    4

    3

    4

    3

    4

    4

    5

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    目标

    231

    38.5

    115.5

    154

    115.5

    154

    115.5

    154

    154

    192.5

    231

    346.5

    本年度总份额为52份,任务2000万除以52份,得出每份38.5万元。乘以系数可得到每月的销售额目标。同样地,我们也可以据此计算出每周、每天的销售目标。






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    目标设定

    很多人都会有目标,但很多人的目标都不是真正意义上的目标。你会经常听到诸如“我希望我能更快地提升”、“我想赚更多的钱”或是“我希望我的生活能过得更好”的目标表述。事实上,这些都不能成为目标,因为它不够明确,不能起到目标应该起的作用。

    目标能指引前进的方向,能提供行动的源动力,但这都是基于目标的正确设定上的。正确且能起作用的目标必须符合三个要素:


    1
    明确具体


    所谓明确就是要用具体的语言清楚地说明要达成的行为标准。明确的目标几乎是所有成功团队的一致特点。很多团队不成功的重要原因之一就因为目标定得模棱两可,或没有将目标有效地传达。

    示例:目标——“更好地提升销售技能”。这种对目标的描述就很不明确,因为提升销售技能有许多具体做法,如:提高成交率,过去成交率是3%,现在把它提高到5%或者10%。使用规范的销售工具,使用标准演练的话术,采用创新的服务流程,也是提升销售技能的一个方面。 有这么多提升销售技能的做法,我们所说的“提升”到底指哪一块?不明确就没有办法评判、衡量。

    所以每个目标指向的结果都是唯一的,不能有多个结果产生的可能。比如“赚更多的钱”,就可能是投资股票,也可能是增加更多的意向客户。


    2
    可衡量


    衡量性就是指目标应该是明确的,而不是模糊的。应该有一组明确的数据,或证据确凿的事实,作为衡量是否达成目标的依据。

    如果制定的目标没有办法衡量,就无法判断这个目标是否实现。比如领导有一天问“这个目标离实现大概有多远?”团队成员的回答是“我们早实现了”。这就是领导和下属对团队目标所产生的一种分歧。原因就在于没有给他一个定量的可以衡量的分析数据。但并不是所有的目标可以衡量,有时也会有例外,比如说大方向性质的目标就难以衡量。

    比方说,“为所有的老员工安排进一步的培训”。进一步是一个既不明确也不容易衡量的概念,到底指什么?是不是只要安排了这个培训,不管谁讲,也不管效果好坏都叫“进一步”?

    改进一下:准确地说,在什么时间完成对所有老员工关于某个主题的培训,并且在这个课程结束后,学员的评分在85分以上,低于85分就认为效果不理想,高于85分就是所期待的结果。这样目标变得可以衡量。

    目标的衡量标准遵循“能量化的量化,不能量化的质化”。使制定人与考核人有一个统一的、标准的、清晰的可度量的标尺,杜绝在目标设置中使用形容词等概念模糊、无法衡量的描述。


    3
    有时限


    目标特性的时限性就是指目标是有时间限制的。例如,我将在2015年5月31日之前完成某事。5月31日就是一个确定的时间限制。没有时间限制的目标没有办法考核,或带来考核的不公。上下级之间对目标轻重缓急的认识程度不同,上司着急,但下面不知道。到头来上司可以暴跳如雷,而下属觉得委屈。这种没有明确的时间限定的方式也会带来考核的不公正,伤害工作关系,伤害下属的工作热情。

    目标设置要具有时间限制,根据工作任务的权重、事情的轻重缓急,拟定出完成目标项目的时间要求,定期检查项目的完成进度,及时掌握项目进展的变化情况,以方便根据工作计划的异常情况变化及时地调整工作计划。




    目标分解



    不会将目标分解的销售人员不是合格的销售人员,目标分解是每一个销售人员都应该掌握的能力。我们也经常看到销售团队中的这样一段对话:

    经理:兄弟姐妹们,离年底就剩50天了,为此我们要进行最后的冲刺。离公司的年度目标目前还差800万,我们一定要在最后的阶段把销售冲上去,有没有信心?

    员工:有!(声音不够大)

    经理:有没有信心,声音大一点。

    员工:有!(声音马上增大)

    经理:很好,我对大家充满信心,相信一定能够达成我们的目标。加油!

    到底能不能完成任务?事实上,经理和员工心里谁都没谱,目标的达成也不是靠比嗓门就能实现的。但如果我们进行目标分解并提出具体措施之后,不用问,大家也一定很有信心。

    所谓目标分解就是将总体目标在纵向、横向或时序上分解到各层次、各部门以至具体人,形成目标体系的过程。通俗点讲就是“千金重担人人挑,人人头上有指标”。以上述例子来分析:

    如果50天的销售任务是800万,就要分解到这段时间每个人要承担多少销售任务,因能力和资历等因素,并不要求人人平等。假设部门小A分到的总任务目标是100万。

    按每个客户平均成交单价20万计,需要成交5个客户。

    按成交率10%计,就需要接待50个客户。

    根据平时的客流情况,每一周自己大约能接3客户,50天总共约有20拔。还差30个客户。

    我问你,你有没有信心达成目标,你说有,我就要问你的目标是怎么分解的。没有分解?那我就知道你在忽悠,因为你根本没有可达成目标的客户源。假设现在你要采取主动营销的方式去增加进店人数,我们就可以按销售进度,继续分解。

    第1~2周:收集楼盘信息或走访渠道,获取新客户信息及电话,并确认客户情况。整理老客户的信息,并梳理回访计划。

    第3~7周:开始通过短信、微信、电话邀约,上门拜访。

    目前还差30个客户,用两个星期作准备,剩5周时间。

    每周平均要成功邀约6个客户,即每天1个。单纯以电话邀约来计,成功率为2%,所以每天至少应该拔打50通电话。分解完之后,这些关键节点我们能不能做到心中是有数的。这个时候别人再问我们有没有信心,声音就不会再发虚了。

    在实际工作中,最常用的目标分解方法是“系数法”,也称“份额法”。

    示例:某店铺2015年的销售目标为2000万,分解如下:

    月份

    十一

    十二

    系数

    6

    1

    3

    4

    3

    4

    3

    4

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    目标

    231

    38.5

    115.5

    154

    115.5

    154

    115.5

    154

    154

    192.5

    231

    346.5

    本年度总份额为52份,任务2000万除以52份,得出每份38.5万元。乘以系数可得到每月的销售额目标。同样地,我们也可以据此计算出每周、每天的销售目标。



    自胡老师公众号“终端运营智库”,欢迎关注(查找公众号yyzk99),获取更多精品文章和实用工具。

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    很多人都会有目标,但很多人的目标都不是真正意义上的目标。你会经常听到诸如“我希望我能更快地提升”、“我想赚更多的钱”或是“我希望我的生活能过得更好”的目标表述。事实上,这些都不能成为目标,因为它不够明确,不能起到目标应该起的作用。

    目标能指引前进的方向,能提供行动的源动力,但这都是基于目标的正确设定上的。正确且能起作用的目标必须符合三个要素:


    1
    明确具体


    所谓明确就是要用具体的语言清楚地说明要达成的行为标准。明确的目标几乎是所有成功团队的一致特点。很多团队不成功的重要原因之一就因为目标定得模棱两可,或没有将目标有效地传达。

    示例:目标——“更好地提升销售技能”。这种对目标的描述就很不明确,因为提升销售技能有许多具体做法,如:提高成交率,过去成交率是3%,现在把它提高到5%或者10%。使用规范的销售工具,使用标准演练的话术,采用创新的服务流程,也是提升销售技能的一个方面。 有这么多提升销售技能的做法,我们所说的“提升”到底指哪一块?不明确就没有办法评判、衡量。

    所以每个目标指向的结果都是唯一的,不能有多个结果产生的可能。比如“赚更多的钱”,就可能是投资股票,也可能是增加更多的意向客户。


    2
    可衡量


    衡量性就是指目标应该是明确的,而不是模糊的。应该有一组明确的数据,或证据确凿的事实,作为衡量是否达成目标的依据。

    如果制定的目标没有办法衡量,就无法判断这个目标是否实现。比如领导有一天问“这个目标离实现大概有多远?”团队成员的回答是“我们早实现了”。这就是领导和下属对团队目标所产生的一种分歧。原因就在于没有给他一个定量的可以衡量的分析数据。但并不是所有的目标可以衡量,有时也会有例外,比如说大方向性质的目标就难以衡量。

    比方说,“为所有的老员工安排进一步的培训”。进一步是一个既不明确也不容易衡量的概念,到底指什么?是不是只要安排了这个培训,不管谁讲,也不管效果好坏都叫“进一步”?

    改进一下:准确地说,在什么时间完成对所有老员工关于某个主题的培训,并且在这个课程结束后,学员的评分在85分以上,低于85分就认为效果不理想,高于85分就是所期待的结果。这样目标变得可以衡量。

    目标的衡量标准遵循“能量化的量化,不能量化的质化”。使制定人与考核人有一个统一的、标准的、清晰的可度量的标尺,杜绝在目标设置中使用形容词等概念模糊、无法衡量的描述。


    3
    有时限


    目标特性的时限性就是指目标是有时间限制的。例如,我将在2015年5月31日之前完成某事。5月31日就是一个确定的时间限制。没有时间限制的目标没有办法考核,或带来考核的不公。上下级之间对目标轻重缓急的认识程度不同,上司着急,但下面不知道。到头来上司可以暴跳如雷,而下属觉得委屈。这种没有明确的时间限定的方式也会带来考核的不公正,伤害工作关系,伤害下属的工作热情。

    目标设置要具有时间限制,根据工作任务的权重、事情的轻重缓急,拟定出完成目标项目的时间要求,定期检查项目的完成进度,及时掌握项目进展的变化情况,以方便根据工作计划的异常情况变化及时地调整工作计划。




    目标分解



    不会将目标分解的销售人员不是合格的销售人员,目标分解是每一个销售人员都应该掌握的能力。我们也经常看到销售团队中的这样一段对话:

    经理:兄弟姐妹们,离年底就剩50天了,为此我们要进行最后的冲刺。离公司的年度目标目前还差800万,我们一定要在最后的阶段把销售冲上去,有没有信心?

    员工:有!(声音不够大)

    经理:有没有信心,声音大一点。

    员工:有!(声音马上增大)

    经理:很好,我对大家充满信心,相信一定能够达成我们的目标。加油!

    到底能不能完成任务?事实上,经理和员工心里谁都没谱,目标的达成也不是靠比嗓门就能实现的。但如果我们进行目标分解并提出具体措施之后,不用问,大家也一定很有信心。

    所谓目标分解就是将总体目标在纵向、横向或时序上分解到各层次、各部门以至具体人,形成目标体系的过程。通俗点讲就是“千金重担人人挑,人人头上有指标”。以上述例子来分析:

    如果50天的销售任务是800万,就要分解到这段时间每个人要承担多少销售任务,因能力和资历等因素,并不要求人人平等。假设部门小A分到的总任务目标是100万。

    按每个客户平均成交单价20万计,需要成交5个客户。

    按成交率10%计,就需要接待50个客户。

    根据平时的客流情况,每一周自己大约能接3客户,50天总共约有20拔。还差30个客户。

    我问你,你有没有信心达成目标,你说有,我就要问你的目标是怎么分解的。没有分解?那我就知道你在忽悠,因为你根本没有可达成目标的客户源。假设现在你要采取主动营销的方式去增加进店人数,我们就可以按销售进度,继续分解。

    第1~2周:收集楼盘信息或走访渠道,获取新客户信息及电话,并确认客户情况。整理老客户的信息,并梳理回访计划。

    第3~7周:开始通过短信、微信、电话邀约,上门拜访。

    目前还差30个客户,用两个星期作准备,剩5周时间。

    每周平均要成功邀约6个客户,即每天1个。单纯以电话邀约来计,成功率为2%,所以每天至少应该拔打50通电话。分解完之后,这些关键节点我们能不能做到心中是有数的。这个时候别人再问我们有没有信心,声音就不会再发虚了。

    在实际工作中,最常用的目标分解方法是“系数法”,也称“份额法”。

    示例:某店铺2015年的销售目标为2000万,分解如下:

    月份

    十一

    十二

    系数

    6

    1

    3

    4

    3

    4

    3

    4

    4

    5

    6

    9

    目标

    231

    38.5

    115.5

    154

    115.5

    154

    115.5

    154

    154

    192.5

    231

    346.5

    本年度总份额为52份,任务2000万除以52份,得出每份38.5万元。乘以系数可得到每月的销售额目标。同样地,我们也可以据此计算出每周、每天的销售目标。







    目标设定

    很多人都会有目标,但很多人的目标都不是真正意义上的目标。你会经常听到诸如“我希望我能更快地提升”、“我想赚更多的钱”或是“我希望我的生活能过得更好”的目标表述。事实上,这些都不能成为目标,因为它不够明确,不能起到目标应该起的作用。

    目标能指引前进的方向,能提供行动的源动力,但这都是基于目标的正确设定上的。正确且能起作用的目标必须符合三个要素:


    1
    明确具体


    所谓明确就是要用具体的语言清楚地说明要达成的行为标准。明确的目标几乎是所有成功团队的一致特点。很多团队不成功的重要原因之一就因为目标定得模棱两可,或没有将目标有效地传达。

    示例:目标——“更好地提升销售技能”。这种对目标的描述就很不明确,因为提升销售技能有许多具体做法,如:提高成交率,过去成交率是3%,现在把它提高到5%或者10%。使用规范的销售工具,使用标准演练的话术,采用创新的服务流程,也是提升销售技能的一个方面。 有这么多提升销售技能的做法,我们所说的“提升”到底指哪一块?不明确就没有办法评判、衡量。

    所以每个目标指向的结果都是唯一的,不能有多个结果产生的可能。比如“赚更多的钱”,就可能是投资股票,也可能是增加更多的意向客户。


    2
    可衡量


    衡量性就是指目标应该是明确的,而不是模糊的。应该有一组明确的数据,或证据确凿的事实,作为衡量是否达成目标的依据。

    如果制定的目标没有办法衡量,就无法判断这个目标是否实现。比如领导有一天问“这个目标离实现大概有多远?”团队成员的回答是“我们早实现了”。这就是领导和下属对团队目标所产生的一种分歧。原因就在于没有给他一个定量的可以衡量的分析数据。但并不是所有的目标可以衡量,有时也会有例外,比如说大方向性质的目标就难以衡量。

    比方说,“为所有的老员工安排进一步的培训”。进一步是一个既不明确也不容易衡量的概念,到底指什么?是不是只要安排了这个培训,不管谁讲,也不管效果好坏都叫“进一步”?

    改进一下:准确地说,在什么时间完成对所有老员工关于某个主题的培训,并且在这个课程结束后,学员的评分在85分以上,低于85分就认为效果不理想,高于85分就是所期待的结果。这样目标变得可以衡量。

    目标的衡量标准遵循“能量化的量化,不能量化的质化”。使制定人与考核人有一个统一的、标准的、清晰的可度量的标尺,杜绝在目标设置中使用形容词等概念模糊、无法衡量的描述。


    3
    有时限


    目标特性的时限性就是指目标是有时间限制的。例如,我将在2015年5月31日之前完成某事。5月31日就是一个确定的时间限制。没有时间限制的目标没有办法考核,或带来考核的不公。上下级之间对目标轻重缓急的认识程度不同,上司着急,但下面不知道。到头来上司可以暴跳如雷,而下属觉得委屈。这种没有明确的时间限定的方式也会带来考核的不公正,伤害工作关系,伤害下属的工作热情。

    目标设置要具有时间限制,根据工作任务的权重、事情的轻重缓急,拟定出完成目标项目的时间要求,定期检查项目的完成进度,及时掌握项目进展的变化情况,以方便根据工作计划的异常情况变化及时地调整工作计划。




    目标分解



    不会将目标分解的销售人员不是合格的销售人员,目标分解是每一个销售人员都应该掌握的能力。我们也经常看到销售团队中的这样一段对话:

    经理:兄弟姐妹们,离年底就剩50天了,为此我们要进行最后的冲刺。离公司的年度目标目前还差800万,我们一定要在最后的阶段把销售冲上去,有没有信心?

    员工:有!(声音不够大)

    经理:有没有信心,声音大一点。

    员工:有!(声音马上增大)

    经理:很好,我对大家充满信心,相信一定能够达成我们的目标。加油!

    到底能不能完成任务?事实上,经理和员工心里谁都没谱,目标的达成也不是靠比嗓门就能实现的。但如果我们进行目标分解并提出具体措施之后,不用问,大家也一定很有信心。

    所谓目标分解就是将总体目标在纵向、横向或时序上分解到各层次、各部门以至具体人,形成目标体系的过程。通俗点讲就是“千金重担人人挑,人人头上有指标”。以上述例子来分析:

    如果50天的销售任务是800万,就要分解到这段时间每个人要承担多少销售任务,因能力和资历等因素,并不要求人人平等。假设部门小A分到的总任务目标是100万。

    按每个客户平均成交单价20万计,需要成交5个客户。

    按成交率10%计,就需要接待50个客户。

    根据平时的客流情况,每一周自己大约能接3客户,50天总共约有20拔。还差30个客户。

    我问你,你有没有信心达成目标,你说有,我就要问你的目标是怎么分解的。没有分解?那我就知道你在忽悠,因为你根本没有可达成目标的客户源。假设现在你要采取主动营销的方式去增加进店人数,我们就可以按销售进度,继续分解。

    第1~2周:收集楼盘信息或走访渠道,获取新客户信息及电话,并确认客户情况。整理老客户的信息,并梳理回访计划。

    第3~7周:开始通过短信、微信、电话邀约,上门拜访。

    目前还差30个客户,用两个星期作准备,剩5周时间。

    每周平均要成功邀约6个客户,即每天1个。单纯以电话邀约来计,成功率为2%,所以每天至少应该拔打50通电话。分解完之后,这些关键节点我们能不能做到心中是有数的。这个时候别人再问我们有没有信心,声音就不会再发虚了。

    在实际工作中,最常用的目标分解方法是“系数法”,也称“份额法”。

    示例:某店铺2015年的销售目标为2000万,分解如下:

    月份

    十一

    十二

    系数

    6

    1

    3

    4

    3

    4

    3

    4

    4

    5

    6

    9

    目标

    231

    38.5

    115.5

    154

    115.5

    154

    115.5

    154

    154

    192.5

    231

    346.5

    本年度总份额为52份,任务2000万除以52份,得出每份38.5万元。乘以系数可得到每月的销售额目标。同样地,我们也可以据此计算出每周、每天的销售目标。





    文章转自胡老师公众号“终端运营智库”,欢迎关注(查找公众号yyzk99),获取更多精品文章和实用工具。

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    目标设定

    很多人都会有目标,但很多人的目标都不是真正意义上的目标。你会经常听到诸如“我希望我能更快地提升”、“我想赚更多的钱”或是“我希望我的生活能过得更好”的目标表述。事实上,这些都不能成为目标,因为它不够明确,不能起到目标应该起的作用。

    目标能指引前进的方向,能提供行动的源动力,但这都是基于目标的正确设定上的。正确且能起作用的目标必须符合三个要素:


    1
    明确具体


    所谓明确就是要用具体的语言清楚地说明要达成的行为标准。明确的目标几乎是所有成功团队的一致特点。很多团队不成功的重要原因之一就因为目标定得模棱两可,或没有将目标有效地传达。

    示例:目标——“更好地提升销售技能”。这种对目标的描述就很不明确,因为提升销售技能有许多具体做法,如:提高成交率,过去成交率是3%,现在把它提高到5%或者10%。使用规范的销售工具,使用标准演练的话术,采用创新的服务流程,也是提升销售技能的一个方面。 有这么多提升销售技能的做法,我们所说的“提升”到底指哪一块?不明确就没有办法评判、衡量。

    所以每个目标指向的结果都是唯一的,不能有多个结果产生的可能。比如“赚更多的钱”,就可能是投资股票,也可能是增加更多的意向客户。


    2
    可衡量


    衡量性就是指目标应该是明确的,而不是模糊的。应该有一组明确的数据,或证据确凿的事实,作为衡量是否达成目标的依据。

    如果制定的目标没有办法衡量,就无法判断这个目标是否实现。比如领导有一天问“这个目标离实现大概有多远?”团队成员的回答是“我们早实现了”。这就是领导和下属对团队目标所产生的一种分歧。原因就在于没有给他一个定量的可以衡量的分析数据。但并不是所有的目标可以衡量,有时也会有例外,比如说大方向性质的目标就难以衡量。

    比方说,“为所有的老员工安排进一步的培训”。进一步是一个既不明确也不容易衡量的概念,到底指什么?是不是只要安排了这个培训,不管谁讲,也不管效果好坏都叫“进一步”?

    改进一下:准确地说,在什么时间完成对所有老员工关于某个主题的培训,并且在这个课程结束后,学员的评分在85分以上,低于85分就认为效果不理想,高于85分就是所期待的结果。这样目标变得可以衡量。

    目标的衡量标准遵循“能量化的量化,不能量化的质化”。使制定人与考核人有一个统一的、标准的、清晰的可度量的标尺,杜绝在目标设置中使用形容词等概念模糊、无法衡量的描述。


    3
    有时限


    目标特性的时限性就是指目标是有时间限制的。例如,我将在2015年5月31日之前完成某事。5月31日就是一个确定的时间限制。没有时间限制的目标没有办法考核,或带来考核的不公。上下级之间对目标轻重缓急的认识程度不同,上司着急,但下面不知道。到头来上司可以暴跳如雷,而下属觉得委屈。这种没有明确的时间限定的方式也会带来考核的不公正,伤害工作关系,伤害下属的工作热情。

    目标设置要具有时间限制,根据工作任务的权重、事情的轻重缓急,拟定出完成目标项目的时间要求,定期检查项目的完成进度,及时掌握项目进展的变化情况,以方便根据工作计划的异常情况变化及时地调整工作计划。




    目标分解



    不会将目标分解的销售人员不是合格的销售人员,目标分解是每一个销售人员都应该掌握的能力。我们也经常看到销售团队中的这样一段对话:

    经理:兄弟姐妹们,离年底就剩50天了,为此我们要进行最后的冲刺。离公司的年度目标目前还差800万,我们一定要在最后的阶段把销售冲上去,有没有信心?

    员工:有!(声音不够大)

    经理:有没有信心,声音大一点。

    员工:有!(声音马上增大)

    经理:很好,我对大家充满信心,相信一定能够达成我们的目标。加油!

    到底能不能完成任务?事实上,经理和员工心里谁都没谱,目标的达成也不是靠比嗓门就能实现的。但如果我们进行目标分解并提出具体措施之后,不用问,大家也一定很有信心。

    所谓目标分解就是将总体目标在纵向、横向或时序上分解到各层次、各部门以至具体人,形成目标体系的过程。通俗点讲就是“千金重担人人挑,人人头上有指标”。以上述例子来分析:

    如果50天的销售任务是800万,就要分解到这段时间每个人要承担多少销售任务,因能力和资历等因素,并不要求人人平等。假设部门小A分到的总任务目标是100万。

    按每个客户平均成交单价20万计,需要成交5个客户。

    按成交率10%计,就需要接待50个客户。

    根据平时的客流情况,每一周自己大约能接3客户,50天总共约有20拔。还差30个客户。

    我问你,你有没有信心达成目标,你说有,我就要问你的目标是怎么分解的。没有分解?那我就知道你在忽悠,因为你根本没有可达成目标的客户源。假设现在你要采取主动营销的方式去增加进店人数,我们就可以按销售进度,继续分解。

    第1~2周:收集楼盘信息或走访渠道,获取新客户信息及电话,并确认客户情况。整理老客户的信息,并梳理回访计划。

    第3~7周:开始通过短信、微信、电话邀约,上门拜访。

    目前还差30个客户,用两个星期作准备,剩5周时间。

    每周平均要成功邀约6个客户,即每天1个。单纯以电话邀约来计,成功率为2%,所以每天至少应该拔打50通电话。分解完之后,这些关键节点我们能不能做到心中是有数的。这个时候别人再问我们有没有信心,声音就不会再发虚了。

    在实际工作中,最常用的目标分解方法是“系数法”,也称“份额法”。

    示例:某店铺2015年的销售目标为2000万,分解如下:

    月份

    十一

    十二

    系数

    6

    1

    3

    4

    3

    4

    3

    4

    4

    5

    6

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    目标

    231

    38.5

    115.5

    154

    115.5

    154

    115.5

    154

    154

    192.5

    231

    346.5

    本年度总份额为52份,任务2000万除以52份,得出每份38.5万元。乘以系数可得到每月的销售额目标。同样地,我们也可以据此计算出每周、每天的销售目标。



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    目标设定

    很多人都会有目标,但很多人的目标都不是真正意义上的目标。你会经常听到诸如“我希望我能更快地提升”、“我想赚更多的钱”或是“我希望我的生活能过得更好”的目标表述。事实上,这些都不能成为目标,因为它不够明确,不能起到目标应该起的作用。

    目标能指引前进的方向,能提供行动的源动力,但这都是基于目标的正确设定上的。正确且能起作用的目标必须符合三个要素:


    1
    明确具体


    所谓明确就是要用具体的语言清楚地说明要达成的行为标准。明确的目标几乎是所有成功团队的一致特点。很多团队不成功的重要原因之一就因为目标定得模棱两可,或没有将目标有效地传达。

    示例:目标——“更好地提升销售技能”。这种对目标的描述就很不明确,因为提升销售技能有许多具体做法,如:提高成交率,过去成交率是3%,现在把它提高到5%或者10%。使用规范的销售工具,使用标准演练的话术,采用创新的服务流程,也是提升销售技能的一个方面。 有这么多提升销售技能的做法,我们所说的“提升”到底指哪一块?不明确就没有办法评判、衡量。

    所以每个目标指向的结果都是唯一的,不能有多个结果产生的可能。比如“赚更多的钱”,就可能是投资股票,也可能是增加更多的意向客户。


    2
    可衡量


    衡量性就是指目标应该是明确的,而不是模糊的。应该有一组明确的数据,或证据确凿的事实,作为衡量是否达成目标的依据。

    如果制定的目标没有办法衡量,就无法判断这个目标是否实现。比如领导有一天问“这个目标离实现大概有多远?”团队成员的回答是“我们早实现了”。这就是领导和下属对团队目标所产生的一种分歧。原因就在于没有给他一个定量的可以衡量的分析数据。但并不是所有的目标可以衡量,有时也会有例外,比如说大方向性质的目标就难以衡量。

    比方说,“为所有的老员工安排进一步的培训”。进一步是一个既不明确也不容易衡量的概念,到底指什么?是不是只要安排了这个培训,不管谁讲,也不管效果好坏都叫“进一步”?

    改进一下:准确地说,在什么时间完成对所有老员工关于某个主题的培训,并且在这个课程结束后,学员的评分在85分以上,低于85分就认为效果不理想,高于85分就是所期待的结果。这样目标变得可以衡量。

    目标的衡量标准遵循“能量化的量化,不能量化的质化”。使制定人与考核人有一个统一的、标准的、清晰的可度量的标尺,杜绝在目标设置中使用形容词等概念模糊、无法衡量的描述。


    3
    有时限


    目标特性的时限性就是指目标是有时间限制的。例如,我将在2015年5月31日之前完成某事。5月31日就是一个确定的时间限制。没有时间限制的目标没有办法考核,或带来考核的不公。上下级之间对目标轻重缓急的认识程度不同,上司着急,但下面不知道。到头来上司可以暴跳如雷,而下属觉得委屈。这种没有明确的时间限定的方式也会带来考核的不公正,伤害工作关系,伤害下属的工作热情。

    目标设置要具有时间限制,根据工作任务的权重、事情的轻重缓急,拟定出完成目标项目的时间要求,定期检查项目的完成进度,及时掌握项目进展的变化情况,以方便根据工作计划的异常情况变化及时地调整工作计划。




    目标分解



    不会将目标分解的销售人员不是合格的销售人员,目标分解是每一个销售人员都应该掌握的能力。我们也经常看到销售团队中的这样一段对话:

    经理:兄弟姐妹们,离年底就剩50天了,为此我们要进行最后的冲刺。离公司的年度目标目前还差800万,我们一定要在最后的阶段把销售冲上去,有没有信心?

    员工:有!(声音不够大)

    经理:有没有信心,声音大一点。

    员工:有!(声音马上增大)

    经理:很好,我对大家充满信心,相信一定能够达成我们的目标。加油!

    到底能不能完成任务?事实上,经理和员工心里谁都没谱,目标的达成也不是靠比嗓门就能实现的。但如果我们进行目标分解并提出具体措施之后,不用问,大家也一定很有信心。

    所谓目标分解就是将总体目标在纵向、横向或时序上分解到各层次、各部门以至具体人,形成目标体系的过程。通俗点讲就是“千金重担人人挑,人人头上有指标”。以上述例子来分析:

    如果50天的销售任务是800万,就要分解到这段时间每个人要承担多少销售任务,因能力和资历等因素,并不要求人人平等。假设部门小A分到的总任务目标是100万。

    按每个客户平均成交单价20万计,需要成交5个客户。

    按成交率10%计,就需要接待50个客户。

    根据平时的客流情况,每一周自己大约能接3客户,50天总共约有20拔。还差30个客户。

    我问你,你有没有信心达成目标,你说有,我就要问你的目标是怎么分解的。没有分解?那我就知道你在忽悠,因为你根本没有可达成目标的客户源。假设现在你要采取主动营销的方式去增加进店人数,我们就可以按销售进度,继续分解。

    第1~2周:收集楼盘信息或走访渠道,获取新客户信息及电话,并确认客户情况。整理老客户的信息,并梳理回访计划。

    第3~7周:开始通过短信、微信、电话邀约,上门拜访。

    目前还差30个客户,用两个星期作准备,剩5周时间。

    每周平均要成功邀约6个客户,即每天1个。单纯以电话邀约来计,成功率为2%,所以每天至少应该拔打50通电话。分解完之后,这些关键节点我们能不能做到心中是有数的。这个时候别人再问我们有没有信心,声音就不会再发虚了。

    在实际工作中,最常用的目标分解方法是“系数法”,也称“份额法”。

    示例:某店铺2015年的销售目标为2000万,分解如下:

    月份

    十一

    十二

    系数

    6

    1

    3

    4

    3

    4

    3

    4

    4

    5

    6

    9

    目标

    231

    38.5

    115.5

    154

    115.5

    154

    115.5

    154

    154

    192.5

    231

    346.5

    本年度总份额为52份,任务2000万除以52份,得出每份38.5万元。乘以系数可得到每月的销售额目标。同样地,我们也可以据此计算出每周、每天的销售目标。





    目标设定

    很多人都会有目标,但很多人的目标都不是真正意义上的目标。你会经常听到诸如“我希望我能更快地提升”、“我想赚更多的钱”或是“我希望我的生活能过得更好”的目标表述。事实上,这些都不能成为目标,因为它不够明确,不能起到目标应该起的作用。

    目标能指引前进的方向,能提供行动的源动力,但这都是基于目标的正确设定上的。正确且能起作用的目标必须符合三个要素:


    1
    明确具体


    所谓明确就是要用具体的语言清楚地说明要达成的行为标准。明确的目标几乎是所有成功团队的一致特点。很多团队不成功的重要原因之一就因为目标定得模棱两可,或没有将目标有效地传达。

    示例:目标——“更好地提升销售技能”。这种对目标的描述就很不明确,因为提升销售技能有许多具体做法,如:提高成交率,过去成交率是3%,现在把它提高到5%或者10%。使用规范的销售工具,使用标准演练的话术,采用创新的服务流程,也是提升销售技能的一个方面。 有这么多提升销售技能的做法,我们所说的“提升”到底指哪一块?不明确就没有办法评判、衡量。

    所以每个目标指向的结果都是唯一的,不能有多个结果产生的可能。比如“赚更多的钱”,就可能是投资股票,也可能是增加更多的意向客户。


    2
    可衡量


    衡量性就是指目标应该是明确的,而不是模糊的。应该有一组明确的数据,或证据确凿的事实,作为衡量是否达成目标的依据。

    如果制定的目标没有办法衡量,就无法判断这个目标是否实现。比如领导有一天问“这个目标离实现大概有多远?”团队成员的回答是“我们早实现了”。这就是领导和下属对团队目标所产生的一种分歧。原因就在于没有给他一个定量的可以衡量的分析数据。但并不是所有的目标可以衡量,有时也会有例外,比如说大方向性质的目标就难以衡量。

    比方说,“为所有的老员工安排进一步的培训”。进一步是一个既不明确也不容易衡量的概念,到底指什么?是不是只要安排了这个培训,不管谁讲,也不管效果好坏都叫“进一步”?

    改进一下:准确地说,在什么时间完成对所有老员工关于某个主题的培训,并且在这个课程结束后,学员的评分在85分以上,低于85分就认为效果不理想,高于85分就是所期待的结果。这样目标变得可以衡量。

    目标的衡量标准遵循“能量化的量化,不能量化的质化”。使制定人与考核人有一个统一的、标准的、清晰的可度量的标尺,杜绝在目标设置中使用形容词等概念模糊、无法衡量的描述。


    3
    有时限


    目标特性的时限性就是指目标是有时间限制的。例如,我将在2015年5月31日之前完成某事。5月31日就是一个确定的时间限制。没有时间限制的目标没有办法考核,或带来考核的不公。上下级之间对目标轻重缓急的认识程度不同,上司着急,但下面不知道。到头来上司可以暴跳如雷,而下属觉得委屈。这种没有明确的时间限定的方式也会带来考核的不公正,伤害工作关系,伤害下属的工作热情。

    目标设置要具有时间限制,根据工作任务的权重、事情的轻重缓急,拟定出完成目标项目的时间要求,定期检查项目的完成进度,及时掌握项目进展的变化情况,以方便根据工作计划的异常情况变化及时地调整工作计划。




    目标分解



    不会将目标分解的销售人员不是合格的销售人员,目标分解是每一个销售人员都应该掌握的能力。我们也经常看到销售团队中的这样一段对话:

    经理:兄弟姐妹们,离年底就剩50天了,为此我们要进行最后的冲刺。离公司的年度目标目前还差800万,我们一定要在最后的阶段把销售冲上去,有没有信心?

    员工:有!(声音不够大)

    经理:有没有信心,声音大一点。

    员工:有!(声音马上增大)

    经理:很好,我对大家充满信心,相信一定能够达成我们的目标。加油!

    到底能不能完成任务?事实上,经理和员工心里谁都没谱,目标的达成也不是靠比嗓门就能实现的。但如果我们进行目标分解并提出具体措施之后,不用问,大家也一定很有信心。

    所谓目标分解就是将总体目标在纵向、横向或时序上分解到各层次、各部门以至具体人,形成目标体系的过程。通俗点讲就是“千金重担人人挑,人人头上有指标”。以上述例子来分析:

    如果50天的销售任务是800万,就要分解到这段时间每个人要承担多少销售任务,因能力和资历等因素,并不要求人人平等。假设部门小A分到的总任务目标是100万。

    按每个客户平均成交单价20万计,需要成交5个客户。

    按成交率10%计,就需要接待50个客户。

    根据平时的客流情况,每一周自己大约能接3客户,50天总共约有20拔。还差30个客户。

    我问你,你有没有信心达成目标,你说有,我就要问你的目标是怎么分解的。没有分解?那我就知道你在忽悠,因为你根本没有可达成目标的客户源。假设现在你要采取主动营销的方式去增加进店人数,我们就可以按销售进度,继续分解。

    第1~2周:收集楼盘信息或走访渠道,获取新客户信息及电话,并确认客户情况。整理老客户的信息,并梳理回访计划。

    第3~7周:开始通过短信、微信、电话邀约,上门拜访。

    目前还差30个客户,用两个星期作准备,剩5周时间。

    每周平均要成功邀约6个客户,即每天1个。单纯以电话邀约来计,成功率为2%,所以每天至少应该拔打50通电话。分解完之后,这些关键节点我们能不能做到心中是有数的。这个时候别人再问我们有没有信心,声音就不会再发虚了。

    在实际工作中,最常用的目标分解方法是“系数法”,也称“份额法”。

    示例:某店铺2015年的销售目标为2000万,分解如下:

    月份

    十一

    十二

    系数

    6

    1

    3

    4

    3

    4

    3

    4

    4

    5

    6

    9

    目标

    231

    38.5

    115.5

    154

    115.5

    154

    115.5

    154

    154

    192.5

    231

    346.5

    本年度总份额为52份,任务2000万除以52份,得出每份38.5万元。乘以系数可得到每月的销售额目标。同样地,我们也可以据此计算出每周、每天的销售目标。







    目标设定

    很多人都会有目标,但很多人的目标都不是真正意义上的目标。你会经常听到诸如“我希望我能更快地提升”、“我想赚更多的钱”或是“我希望我的生活能过得更好”的目标表述。事实上,这些都不能成为目标,因为它不够明确,不能起到目标应该起的作用。

    目标能指引前进的方向,能提供行动的源动力,但这都是基于目标的正确设定上的。正确且能起作用的目标必须符合三个要素:


    1
    明确具体


    所谓明确就是要用具体的语言清楚地说明要达成的行为标准。明确的目标几乎是所有成功团队的一致特点。很多团队不成功的重要原因之一就因为目标定得模棱两可,或没有将目标有效地传达。

    示例:目标——“更好地提升销售技能”。这种对目标的描述就很不明确,因为提升销售技能有许多具体做法,如:提高成交率,过去成交率是3%,现在把它提高到5%或者10%。使用规范的销售工具,使用标准演练的话术,采用创新的服务流程,也是提升销售技能的一个方面。 有这么多提升销售技能的做法,我们所说的“提升”到底指哪一块?不明确就没有办法评判、衡量。

    所以每个目标指向的结果都是唯一的,不能有多个结果产生的可能。比如“赚更多的钱”,就可能是投资股票,也可能是增加更多的意向客户。


    2
    可衡量


    衡量性就是指目标应该是明确的,而不是模糊的。应该有一组明确的数据,或证据确凿的事实,作为衡量是否达成目标的依据。

    如果制定的目标没有办法衡量,就无法判断这个目标是否实现。比如领导有一天问“这个目标离实现大概有多远?”团队成员的回答是“我们早实现了”。这就是领导和下属对团队目标所产生的一种分歧。原因就在于没有给他一个定量的可以衡量的分析数据。但并不是所有的目标可以衡量,有时也会有例外,比如说大方向性质的目标就难以衡量。

    比方说,“为所有的老员工安排进一步的培训”。进一步是一个既不明确也不容易衡量的概念,到底指什么?是不是只要安排了这个培训,不管谁讲,也不管效果好坏都叫“进一步”?

    改进一下:准确地说,在什么时间完成对所有老员工关于某个主题的培训,并且在这个课程结束后,学员的评分在85分以上,低于85分就认为效果不理想,高于85分就是所期待的结果。这样目标变得可以衡量。

    目标的衡量标准遵循“能量化的量化,不能量化的质化”。使制定人与考核人有一个统一的、标准的、清晰的可度量的标尺,杜绝在目标设置中使用形容词等概念模糊、无法衡量的描述。


    3
    有时限


    目标特性的时限性就是指目标是有时间限制的。例如,我将在2015年5月31日之前完成某事。5月31日就是一个确定的时间限制。没有时间限制的目标没有办法考核,或带来考核的不公。上下级之间对目标轻重缓急的认识程度不同,上司着急,但下面不知道。到头来上司可以暴跳如雷,而下属觉得委屈。这种没有明确的时间限定的方式也会带来考核的不公正,伤害工作关系,伤害下属的工作热情。

    目标设置要具有时间限制,根据工作任务的权重、事情的轻重缓急,拟定出完成目标项目的时间要求,定期检查项目的完成进度,及时掌握项目进展的变化情况,以方便根据工作计划的异常情况变化及时地调整工作计划。




    目标分解



    不会将目标分解的销售人员不是合格的销售人员,目标分解是每一个销售人员都应该掌握的能力。我们也经常看到销售团队中的这样一段对话:

    经理:兄弟姐妹们,离年底就剩50天了,为此我们要进行最后的冲刺。离公司的年度目标目前还差800万,我们一定要在最后的阶段把销售冲上去,有没有信心?

    员工:有!(声音不够大)

    经理:有没有信心,声音大一点。

    员工:有!(声音马上增大)

    经理:很好,我对大家充满信心,相信一定能够达成我们的目标。加油!

    到底能不能完成任务?事实上,经理和员工心里谁都没谱,目标的达成也不是靠比嗓门就能实现的。但如果我们进行目标分解并提出具体措施之后,不用问,大家也一定很有信心。

    所谓目标分解就是将总体目标在纵向、横向或时序上分解到各层次、各部门以至具体人,形成目标体系的过程。通俗点讲就是“千金重担人人挑,人人头上有指标”。以上述例子来分析:

    如果50天的销售任务是800万,就要分解到这段时间每个人要承担多少销售任务,因能力和资历等因素,并不要求人人平等。假设部门小A分到的总任务目标是100万。

    按每个客户平均成交单价20万计,需要成交5个客户。

    按成交率10%计,就需要接待50个客户。

    根据平时的客流情况,每一周自己大约能接3客户,50天总共约有20拔。还差30个客户。

    我问你,你有没有信心达成目标,你说有,我就要问你的目标是怎么分解的。没有分解?那我就知道你在忽悠,因为你根本没有可达成目标的客户源。假设现在你要采取主动营销的方式去增加进店人数,我们就可以按销售进度,继续分解。

    第1~2周:收集楼盘信息或走访渠道,获取新客户信息及电话,并确认客户情况。整理老客户的信息,并梳理回访计划。

    第3~7周:开始通过短信、微信、电话邀约,上门拜访。

    目前还差30个客户,用两个星期作准备,剩5周时间。

    每周平均要成功邀约6个客户,即每天1个。单纯以电话邀约来计,成功率为2%,所以每天至少应该拔打50通电话。分解完之后,这些关键节点我们能不能做到心中是有数的。这个时候别人再问我们有没有信心,声音就不会再发虚了。

    在实际工作中,最常用的目标分解方法是“系数法”,也称“份额法”。

    示例:某店铺2015年的销售目标为2000万,分解如下:

    月份

    十一

    十二

    系数

    6

    1

    3

    4

    3

    4

    3

    4

    4

    5

    6

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    目标

    231

    38.5

    115.5

    154

    115.5

    154

    115.5

    154

    154

    192.5

    231

    346.5

    本年度总份额为52份,任务2000万除以52份,得出每份38.5万元。乘以系数可得到每月的销售额目标。同样地,我们也可以据此计算出每周、每天的销售目标。



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    文章转自胡老师公众号“终端运营智库”,欢迎关注(查找公众号yyzk99),获取更多精品文章和实用工具。

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    目标设定

    很多人都会有目标,但很多人的目标都不是真正意义上的目标。你会经常听到诸如“我希望我能更快地提升”、“我想赚更多的钱”或是“我希望我的生活能过得更好”的目标表述。事实上,这些都不能成为目标,因为它不够明确,不能起到目标应该起的作用。

    目标能指引前进的方向,能提供行动的源动力,但这都是基于目标的正确设定上的。正确且能起作用的目标必须符合三个要素:


    1
    明确具体


    所谓明确就是要用具体的语言清楚地说明要达成的行为标准。明确的目标几乎是所有成功团队的一致特点。很多团队不成功的重要原因之一就因为目标定得模棱两可,或没有将目标有效地传达。

    示例:目标——“更好地提升销售技能”。这种对目标的描述就很不明确,因为提升销售技能有许多具体做法,如:提高成交率,过去成交率是3%,现在把它提高到5%或者10%。使用规范的销售工具,使用标准演练的话术,采用创新的服务流程,也是提升销售技能的一个方面。 有这么多提升销售技能的做法,我们所说的“提升”到底指哪一块?不明确就没有办法评判、衡量。

    所以每个目标指向的结果都是唯一的,不能有多个结果产生的可能。比如“赚更多的钱”,就可能是投资股票,也可能是增加更多的意向客户。


    2
    可衡量


    衡量性就是指目标应该是明确的,而不是模糊的。应该有一组明确的数据,或证据确凿的事实,作为衡量是否达成目标的依据。

    如果制定的目标没有办法衡量,就无法判断这个目标是否实现。比如领导有一天问“这个目标离实现大概有多远?”团队成员的回答是“我们早实现了”。这就是领导和下属对团队目标所产生的一种分歧。原因就在于没有给他一个定量的可以衡量的分析数据。但并不是所有的目标可以衡量,有时也会有例外,比如说大方向性质的目标就难以衡量。

    比方说,“为所有的老员工安排进一步的培训”。进一步是一个既不明确也不容易衡量的概念,到底指什么?是不是只要安排了这个培训,不管谁讲,也不管效果好坏都叫“进一步”?

    改进一下:准确地说,在什么时间完成对所有老员工关于某个主题的培训,并且在这个课程结束后,学员的评分在85分以上,低于85分就认为效果不理想,高于85分就是所期待的结果。这样目标变得可以衡量。

    目标的衡量标准遵循“能量化的量化,不能量化的质化”。使制定人与考核人有一个统一的、标准的、清晰的可度量的标尺,杜绝在目标设置中使用形容词等概念模糊、无法衡量的描述。


    3
    有时限


    目标特性的时限性就是指目标是有时间限制的。例如,我将在2015年5月31日之前完成某事。5月31日就是一个确定的时间限制。没有时间限制的目标没有办法考核,或带来考核的不公。上下级之间对目标轻重缓急的认识程度不同,上司着急,但下面不知道。到头来上司可以暴跳如雷,而下属觉得委屈。这种没有明确的时间限定的方式也会带来考核的不公正,伤害工作关系,伤害下属的工作热情。

    目标设置要具有时间限制,根据工作任务的权重、事情的轻重缓急,拟定出完成目标项目的时间要求,定期检查项目的完成进度,及时掌握项目进展的变化情况,以方便根据工作计划的异常情况变化及时地调整工作计划。




    目标分解



    不会将目标分解的销售人员不是合格的销售人员,目标分解是每一个销售人员都应该掌握的能力。我们也经常看到销售团队中的这样一段对话:

    经理:兄弟姐妹们,离年底就剩50天了,为此我们要进行最后的冲刺。离公司的年度目标目前还差800万,我们一定要在最后的阶段把销售冲上去,有没有信心?

    员工:有!(声音不够大)

    经理:有没有信心,声音大一点。

    员工:有!(声音马上增大)

    经理:很好,我对大家充满信心,相信一定能够达成我们的目标。加油!

    到底能不能完成任务?事实上,经理和员工心里谁都没谱,目标的达成也不是靠比嗓门就能实现的。但如果我们进行目标分解并提出具体措施之后,不用问,大家也一定很有信心。

    所谓目标分解就是将总体目标在纵向、横向或时序上分解到各层次、各部门以至具体人,形成目标体系的过程。通俗点讲就是“千金重担人人挑,人人头上有指标”。以上述例子来分析:

    如果50天的销售任务是800万,就要分解到这段时间每个人要承担多少销售任务,因能力和资历等因素,并不要求人人平等。假设部门小A分到的总任务目标是100万。

    按每个客户平均成交单价20万计,需要成交5个客户。

    按成交率10%计,就需要接待50个客户。

    根据平时的客流情况,每一周自己大约能接3客户,50天总共约有20拔。还差30个客户。

    我问你,你有没有信心达成目标,你说有,我就要问你的目标是怎么分解的。没有分解?那我就知道你在忽悠,因为你根本没有可达成目标的客户源。假设现在你要采取主动营销的方式去增加进店人数,我们就可以按销售进度,继续分解。

    第1~2周:收集楼盘信息或走访渠道,获取新客户信息及电话,并确认客户情况。整理老客户的信息,并梳理回访计划。

    第3~7周:开始通过短信、微信、电话邀约,上门拜访。

    目前还差30个客户,用两个星期作准备,剩5周时间。

    每周平均要成功邀约6个客户,即每天1个。单纯以电话邀约来计,成功率为2%,所以每天至少应该拔打50通电话。分解完之后,这些关键节点我们能不能做到心中是有数的。这个时候别人再问我们有没有信心,声音就不会再发虚了。

    在实际工作中,最常用的目标分解方法是“系数法”,也称“份额法”。

    示例:某店铺2015年的销售目标为2000万,分解如下:

    月份

    十一

    十二

    系数

    6

    1

    3

    4

    3

    4

    3

    4

    4

    5

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    9

    目标

    231

    38.5

    115.5

    154

    115.5

    154

    115.5

    154

    154

    192.5

    231

    346.5

    本年度总份额为52份,任务2000万除以52份,得出每份38.5万元。乘以系数可得到每月的销售额目标。同样地,我们也可以据此计算出每周、每天的销售目标。



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    目标设定

    很多人都会有目标,但很多人的目标都不是真正意义上的目标。你会经常听到诸如“我希望我能更快地提升”、“我想赚更多的钱”或是“我希望我的生活能过得更好”的目标表述。事实上,这些都不能成为目标,因为它不够明确,不能起到目标应该起的作用。

    目标能指引前进的方向,能提供行动的源动力,但这都是基于目标的正确设定上的。正确且能起作用的目标必须符合三个要素:


    1
    明确具体


    所谓明确就是要用具体的语言清楚地说明要达成的行为标准。明确的目标几乎是所有成功团队的一致特点。很多团队不成功的重要原因之一就因为目标定得模棱两可,或没有将目标有效地传达。

    示例:目标——“更好地提升销售技能”。这种对目标的描述就很不明确,因为提升销售技能有许多具体做法,如:提高成交率,过去成交率是3%,现在把它提高到5%或者10%。使用规范的销售工具,使用标准演练的话术,采用创新的服务流程,也是提升销售技能的一个方面。 有这么多提升销售技能的做法,我们所说的“提升”到底指哪一块?不明确就没有办法评判、衡量。

    所以每个目标指向的结果都是唯一的,不能有多个结果产生的可能。比如“赚更多的钱”,就可能是投资股票,也可能是增加更多的意向客户。


    2
    可衡量


    衡量性就是指目标应该是明确的,而不是模糊的。应该有一组明确的数据,或证据确凿的事实,作为衡量是否达成目标的依据。

    如果制定的目标没有办法衡量,就无法判断这个目标是否实现。比如领导有一天问“这个目标离实现大概有多远?”团队成员的回答是“我们早实现了”。这就是领导和下属对团队目标所产生的一种分歧。原因就在于没有给他一个定量的可以衡量的分析数据。但并不是所有的目标可以衡量,有时也会有例外,比如说大方向性质的目标就难以衡量。

    比方说,“为所有的老员工安排进一步的培训”。进一步是一个既不明确也不容易衡量的概念,到底指什么?是不是只要安排了这个培训,不管谁讲,也不管效果好坏都叫“进一步”?

    改进一下:准确地说,在什么时间完成对所有老员工关于某个主题的培训,并且在这个课程结束后,学员的评分在85分以上,低于85分就认为效果不理想,高于85分就是所期待的结果。这样目标变得可以衡量。

    目标的衡量标准遵循“能量化的量化,不能量化的质化”。使制定人与考核人有一个统一的、标准的、清晰的可度量的标尺,杜绝在目标设置中使用形容词等概念模糊、无法衡量的描述。


    3
    有时限


    目标特性的时限性就是指目标是有时间限制的。例如,我将在2015年5月31日之前完成某事。5月31日就是一个确定的时间限制。没有时间限制的目标没有办法考核,或带来考核的不公。上下级之间对目标轻重缓急的认识程度不同,上司着急,但下面不知道。到头来上司可以暴跳如雷,而下属觉得委屈。这种没有明确的时间限定的方式也会带来考核的不公正,伤害工作关系,伤害下属的工作热情。

    目标设置要具有时间限制,根据工作任务的权重、事情的轻重缓急,拟定出完成目标项目的时间要求,定期检查项目的完成进度,及时掌握项目进展的变化情况,以方便根据工作计划的异常情况变化及时地调整工作计划。




    目标分解



    不会将目标分解的销售人员不是合格的销售人员,目标分解是每一个销售人员都应该掌握的能力。我们也经常看到销售团队中的这样一段对话:

    经理:兄弟姐妹们,离年底就剩50天了,为此我们要进行最后的冲刺。离公司的年度目标目前还差800万,我们一定要在最后的阶段把销售冲上去,有没有信心?

    员工:有!(声音不够大)

    经理:有没有信心,声音大一点。

    员工:有!(声音马上增大)

    经理:很好,我对大家充满信心,相信一定能够达成我们的目标。加油!

    到底能不能完成任务?事实上,经理和员工心里谁都没谱,目标的达成也不是靠比嗓门就能实现的。但如果我们进行目标分解并提出具体措施之后,不用问,大家也一定很有信心。

    所谓目标分解就是将总体目标在纵向、横向或时序上分解到各层次、各部门以至具体人,形成目标体系的过程。通俗点讲就是“千金重担人人挑,人人头上有指标”。以上述例子来分析:

    如果50天的销售任务是800万,就要分解到这段时间每个人要承担多少销售任务,因能力和资历等因素,并不要求人人平等。假设部门小A分到的总任务目标是100万。

    按每个客户平均成交单价20万计,需要成交5个客户。

    按成交率10%计,就需要接待50个客户。

    根据平时的客流情况,每一周自己大约能接3客户,50天总共约有20拔。还差30个客户。

    我问你,你有没有信心达成目标,你说有,我就要问你的目标是怎么分解的。没有分解?那我就知道你在忽悠,因为你根本没有可达成目标的客户源。假设现在你要采取主动营销的方式去增加进店人数,我们就可以按销售进度,继续分解。

    第1~2周:收集楼盘信息或走访渠道,获取新客户信息及电话,并确认客户情况。整理老客户的信息,并梳理回访计划。

    第3~7周:开始通过短信、微信、电话邀约,上门拜访。

    目前还差30个客户,用两个星期作准备,剩5周时间。

    每周平均要成功邀约6个客户,即每天1个。单纯以电话邀约来计,成功率为2%,所以每天至少应该拔打50通电话。分解完之后,这些关键节点我们能不能做到心中是有数的。这个时候别人再问我们有没有信心,声音就不会再发虚了。

    在实际工作中,最常用的目标分解方法是“系数法”,也称“份额法”。

    示例:某店铺2015年的销售目标为2000万,分解如下:

    月份

    十一

    十二

    系数

    6

    1

    3

    4

    3

    4

    3

    4

    4

    5

    6

    9

    目标

    231

    38.5

    115.5

    154

    115.5

    154

    115.5

    154

    154

    192.5

    231

    346.5

    本年度总份额为52份,任务2000万除以52份,得出每份38.5万元。乘以系数可得到每月的销售额目标。同样地,我们也可以据此计算出每周、每天的销售目标。







    目标设定

    很多人都会有目标,但很多人的目标都不是真正意义上的目标。你会经常听到诸如“我希望我能更快地提升”、“我想赚更多的钱”或是“我希望我的生活能过得更好”的目标表述。事实上,这些都不能成为目标,因为它不够明确,不能起到目标应该起的作用。

    目标能指引前进的方向,能提供行动的源动力,但这都是基于目标的正确设定上的。正确且能起作用的目标必须符合三个要素:


    1
    明确具体


    所谓明确就是要用具体的语言清楚地说明要达成的行为标准。明确的目标几乎是所有成功团队的一致特点。很多团队不成功的重要原因之一就因为目标定得模棱两可,或没有将目标有效地传达。

    示例:目标——“更好地提升销售技能”。这种对目标的描述就很不明确,因为提升销售技能有许多具体做法,如:提高成交率,过去成交率是3%,现在把它提高到5%或者10%。使用规范的销售工具,使用标准演练的话术,采用创新的服务流程,也是提升销售技能的一个方面。 有这么多提升销售技能的做法,我们所说的“提升”到底指哪一块?不明确就没有办法评判、衡量。

    所以每个目标指向的结果都是唯一的,不能有多个结果产生的可能。比如“赚更多的钱”,就可能是投资股票,也可能是增加更多的意向客户。


    2
    可衡量


    衡量性就是指目标应该是明确的,而不是模糊的。应该有一组明确的数据,或证据确凿的事实,作为衡量是否达成目标的依据。

    如果制定的目标没有办法衡量,就无法判断这个目标是否实现。比如领导有一天问“这个目标离实现大概有多远?”团队成员的回答是“我们早实现了”。这就是领导和下属对团队目标所产生的一种分歧。原因就在于没有给他一个定量的可以衡量的分析数据。但并不是所有的目标可以衡量,有时也会有例外,比如说大方向性质的目标就难以衡量。

    比方说,“为所有的老员工安排进一步的培训”。进一步是一个既不明确也不容易衡量的概念,到底指什么?是不是只要安排了这个培训,不管谁讲,也不管效果好坏都叫“进一步”?

    改进一下:准确地说,在什么时间完成对所有老员工关于某个主题的培训,并且在这个课程结束后,学员的评分在85分以上,低于85分就认为效果不理想,高于85分就是所期待的结果。这样目标变得可以衡量。

    目标的衡量标准遵循“能量化的量化,不能量化的质化”。使制定人与考核人有一个统一的、标准的、清晰的可度量的标尺,杜绝在目标设置中使用形容词等概念模糊、无法衡量的描述。


    3
    有时限


    目标特性的时限性就是指目标是有时间限制的。例如,我将在2015年5月31日之前完成某事。5月31日就是一个确定的时间限制。没有时间限制的目标没有办法考核,或带来考核的不公。上下级之间对目标轻重缓急的认识程度不同,上司着急,但下面不知道。到头来上司可以暴跳如雷,而下属觉得委屈。这种没有明确的时间限定的方式也会带来考核的不公正,伤害工作关系,伤害下属的工作热情。

    目标设置要具有时间限制,根据工作任务的权重、事情的轻重缓急,拟定出完成目标项目的时间要求,定期检查项目的完成进度,及时掌握项目进展的变化情况,以方便根据工作计划的异常情况变化及时地调整工作计划。




    目标分解



    不会将目标分解的销售人员不是合格的销售人员,目标分解是每一个销售人员都应该掌握的能力。我们也经常看到销售团队中的这样一段对话:

    经理:兄弟姐妹们,离年底就剩50天了,为此我们要进行最后的冲刺。离公司的年度目标目前还差800万,我们一定要在最后的阶段把销售冲上去,有没有信心?

    员工:有!(声音不够大)

    经理:有没有信心,声音大一点。

    员工:有!(声音马上增大)

    经理:很好,我对大家充满信心,相信一定能够达成我们的目标。加油!

    到底能不能完成任务?事实上,经理和员工心里谁都没谱,目标的达成也不是靠比嗓门就能实现的。但如果我们进行目标分解并提出具体措施之后,不用问,大家也一定很有信心。

    所谓目标分解就是将总体目标在纵向、横向或时序上分解到各层次、各部门以至具体人,形成目标体系的过程。通俗点讲就是“千金重担人人挑,人人头上有指标”。以上述例子来分析:

    如果50天的销售任务是800万,就要分解到这段时间每个人要承担多少销售任务,因能力和资历等因素,并不要求人人平等。假设部门小A分到的总任务目标是100万。

    按每个客户平均成交单价20万计,需要成交5个客户。

    按成交率10%计,就需要接待50个客户。

    根据平时的客流情况,每一周自己大约能接3客户,50天总共约有20拔。还差30个客户。

    我问你,你有没有信心达成目标,你说有,我就要问你的目标是怎么分解的。没有分解?那我就知道你在忽悠,因为你根本没有可达成目标的客户源。假设现在你要采取主动营销的方式去增加进店人数,我们就可以按销售进度,继续分解。

    第1~2周:收集楼盘信息或走访渠道,获取新客户信息及电话,并确认客户情况。整理老客户的信息,并梳理回访计划。

    第3~7周:开始通过短信、微信、电话邀约,上门拜访。

    目前还差30个客户,用两个星期作准备,剩5周时间。

    每周平均要成功邀约6个客户,即每天1个。单纯以电话邀约来计,成功率为2%,所以每天至少应该拔打50通电话。分解完之后,这些关键节点我们能不能做到心中是有数的。这个时候别人再问我们有没有信心,声音就不会再发虚了。

    在实际工作中,最常用的目标分解方法是“系数法”,也称“份额法”。

    示例:某店铺2015年的销售目标为2000万,分解如下:

    月份

    十一

    十二

    系数

    6

    1

    3

    4

    3

    4

    3

    4

    4

    5

    6

    9

    目标

    231

    38.5

    115.5

    154

    115.5

    154

    115.5

    154

    154

    192.5

    231

    346.5

    本年度总份额为52份,任务2000万除以52份,得出每份38.5万元。乘以系数可得到每月的销售额目标。同样地,我们也可以据此计算出每周、每天的销售目标。





    文章转自胡老师公众号“终端运营智库”,欢迎关注(查找公众号yyzk99),获取更多精品文章和实用工具。

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    目标设定

    很多人都会有目标,但很多人的目标都不是真正意义上的目标。你会经常听到诸如“我希望我能更快地提升”、“我想赚更多的钱”或是“我希望我的生活能过得更好”的目标表述。事实上,这些都不能成为目标,因为它不够明确,不能起到目标应该起的作用。

    目标能指引前进的方向,能提供行动的源动力,但这都是基于目标的正确设定上的。正确且能起作用的目标必须符合三个要素:


    1
    明确具体


    所谓明确就是要用具体的语言清楚地说明要达成的行为标准。明确的目标几乎是所有成功团队的一致特点。很多团队不成功的重要原因之一就因为目标定得模棱两可,或没有将目标有效地传达。

    示例:目标——“更好地提升销售技能”。这种对目标的描述就很不明确,因为提升销售技能有许多具体做法,如:提高成交率,过去成交率是3%,现在把它提高到5%或者10%。使用规范的销售工具,使用标准演练的话术,采用创新的服务流程,也是提升销售技能的一个方面。 有这么多提升销售技能的做法,我们所说的“提升”到底指哪一块?不明确就没有办法评判、衡量。

    所以每个目标指向的结果都是唯一的,不能有多个结果产生的可能。比如“赚更多的钱”,就可能是投资股票,也可能是增加更多的意向客户。


    2
    可衡量


    衡量性就是指目标应该是明确的,而不是模糊的。应该有一组明确的数据,或证据确凿的事实,作为衡量是否达成目标的依据。

    如果制定的目标没有办法衡量,就无法判断这个目标是否实现。比如领导有一天问“这个目标离实现大概有多远?”团队成员的回答是“我们早实现了”。这就是领导和下属对团队目标所产生的一种分歧。原因就在于没有给他一个定量的可以衡量的分析数据。但并不是所有的目标可以衡量,有时也会有例外,比如说大方向性质的目标就难以衡量。

    比方说,“为所有的老员工安排进一步的培训”。进一步是一个既不明确也不容易衡量的概念,到底指什么?是不是只要安排了这个培训,不管谁讲,也不管效果好坏都叫“进一步”?

    改进一下:准确地说,在什么时间完成对所有老员工关于某个主题的培训,并且在这个课程结束后,学员的评分在85分以上,低于85分就认为效果不理想,高于85分就是所期待的结果。这样目标变得可以衡量。

    目标的衡量标准遵循“能量化的量化,不能量化的质化”。使制定人与考核人有一个统一的、标准的、清晰的可度量的标尺,杜绝在目标设置中使用形容词等概念模糊、无法衡量的描述。


    3
    有时限


    目标特性的时限性就是指目标是有时间限制的。例如,我将在2015年5月31日之前完成某事。5月31日就是一个确定的时间限制。没有时间限制的目标没有办法考核,或带来考核的不公。上下级之间对目标轻重缓急的认识程度不同,上司着急,但下面不知道。到头来上司可以暴跳如雷,而下属觉得委屈。这种没有明确的时间限定的方式也会带来考核的不公正,伤害工作关系,伤害下属的工作热情。

    目标设置要具有时间限制,根据工作任务的权重、事情的轻重缓急,拟定出完成目标项目的时间要求,定期检查项目的完成进度,及时掌握项目进展的变化情况,以方便根据工作计划的异常情况变化及时地调整工作计划。




    目标分解



    不会将目标分解的销售人员不是合格的销售人员,目标分解是每一个销售人员都应该掌握的能力。我们也经常看到销售团队中的这样一段对话:

    经理:兄弟姐妹们,离年底就剩50天了,为此我们要进行最后的冲刺。离公司的年度目标目前还差800万,我们一定要在最后的阶段把销售冲上去,有没有信心?

    员工:有!(声音不够大)

    经理:有没有信心,声音大一点。

    员工:有!(声音马上增大)

    经理:很好,我对大家充满信心,相信一定能够达成我们的目标。加油!

    到底能不能完成任务?事实上,经理和员工心里谁都没谱,目标的达成也不是靠比嗓门就能实现的。但如果我们进行目标分解并提出具体措施之后,不用问,大家也一定很有信心。

    所谓目标分解就是将总体目标在纵向、横向或时序上分解到各层次、各部门以至具体人,形成目标体系的过程。通俗点讲就是“千金重担人人挑,人人头上有指标”。以上述例子来分析:

    如果50天的销售任务是800万,就要分解到这段时间每个人要承担多少销售任务,因能力和资历等因素,并不要求人人平等。假设部门小A分到的总任务目标是100万。

    按每个客户平均成交单价20万计,需要成交5个客户。

    按成交率10%计,就需要接待50个客户。

    根据平时的客流情况,每一周自己大约能接3客户,50天总共约有20拔。还差30个客户。

    我问你,你有没有信心达成目标,你说有,我就要问你的目标是怎么分解的。没有分解?那我就知道你在忽悠,因为你根本没有可达成目标的客户源。假设现在你要采取主动营销的方式去增加进店人数,我们就可以按销售进度,继续分解。

    第1~2周:收集楼盘信息或走访渠道,获取新客户信息及电话,并确认客户情况。整理老客户的信息,并梳理回访计划。

    第3~7周:开始通过短信、微信、电话邀约,上门拜访。

    目前还差30个客户,用两个星期作准备,剩5周时间。

    每周平均要成功邀约6个客户,即每天1个。单纯以电话邀约来计,成功率为2%,所以每天至少应该拔打50通电话。分解完之后,这些关键节点我们能不能做到心中是有数的。这个时候别人再问我们有没有信心,声音就不会再发虚了。

    在实际工作中,最常用的目标分解方法是“系数法”,也称“份额法”。

    示例:某店铺2015年的销售目标为2000万,分解如下:

    月份

    十一

    十二

    系数

    6

    1

    3

    4

    3

    4

    3

    4

    4

    5

    6

    9

    目标

    231

    38.5

    115.5

    154

    115.5

    154

    115.5

    154

    154

    192.5

    231

    346.5

    本年度总份额为52份,任务2000万除以52份,得出每份38.5万元。乘以系数可得到每月的销售额目标。同样地,我们也可以据此计算出每周、每天的销售目标。



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