在目前民营企业运营中，显现出诸多问题，需要立即解决。现就需要立即解决的问题进行分类，逐一分析原因并制订相对应的解决方法。


一、 企业未来的经营业态，也就是未来的市场定位问题：


企业未来的市场定位问题，是目前所存在问题中的焦点，是一切问题当中的重中之重。以目前民营企业发展之现状，是无法满足在未来的几年当中快速发展的要求。如果不解决现实中存在的问题而强硬发展的话，势必造成不良结果。中餐里这样的例子有很多，金山城，黄记煌等，都是因为盲目快速发展，追求开店数量而随意加盟，造成人员素质及品质的下降，各方面费用的大量增加，以至于在短时间内的辉煌过后，一蹶不振。


在这一点上，KFC就做的很好，它87年进入中国比M早了好几年，但一直没有快速开店，尤其是在M91年进入中国以后的几年当中，一直被M的发展气势所压制。但是，KFC在不断开发适合国人的新品同时，保证着良好的品质，最终，在2000年左右开始发力。目前KFC的发展状态和趋势，和M比起来，想必大家都很清楚。


我们未来经营模式定位：明星产品店和全产品店共同发展模式  
社区店适合全产品，面积可以大些；做明星产品店要在繁华商业区，不适合做全产品店的位置，面积可以不大。然后，根据两家店在一定时段内的经营业绩，分析对比哪个更好。到底是大面积，多员工，多品种的全产品店SALES利润高，生产力高，还是面积小，员工少，品种精简的明星产品店好，如果都不错，可以根据实际情况，两条腿走路。


民营企业未来3-5年的前景规划：根据实际经营情况，3年内全产品店数量100家，明星产品店20家，到5-10年，全产品店数量开发速度下降很大，有可能明星产品店在经过经验和经营的积累后会迅速的在全国乃至海外发展起来。


二、 训练系统如何组成才能最大化的保证和提高品质？
1、训练系统如何构成？
在企业市场定位之后，训练系统的构成是第二大问题。没有专业的训练队伍，就不能真正保证产品质量的稳定。在目前，我们的店经理，乃至区经理，有很多对中餐了解程度较低，不知道如何与厨师长沟通，不知道怎么做才能帮助到厨师长的日常工作，如技术辅导，人员保留等。仅靠营运检查表和日常的卫生检查等，都不能解决真正存在的问题。


建议：把现有的品控与训练部合并，并直属营运部管辖。训练经理的人选，必须由既有丰富的中餐管理经验，同时又具备现代化快餐管理知识、技能者来承担。此外，该人必须善于沟通，能正面、积极的带动下属工作，头脑灵活，能将经验与企业现状有效的结合，善于创新，所推政策必须能符合实际。如若不然，我们请再高端的经理人，也只是个管理方法的培训者，而不是实际工作的领路人。
训练经理下边是东西区各有一人的品控督导，要求是专业知识丰富，专业技能熟练，心态好，善于沟通和辅导。品质督导下边各配备4~5名品控员，象区经理一样，每日巡店。在哪个店发现问题，就负责在哪家店蹲点，配合该店厨师长对该岗位员工进行辅导工作，并协助厨师长与后厨员工进行沟通，激励并保留，同时对整改的问题予以追踪。
品控专员的要求是副厨级别以上，可以外招，内升的店长也可优先考虑。目前西区人选：同粥店厨师长杨敬国、同粥店实习店长孙爱民、润粥店店长陈健、海淀路厨师长李延、储备厨师长李静波
我们这么做的目的有2个：一是能真正的帮助到厨师长的工作，增加后厨员工的凝聚力。二是在发现问题的同时，能真正找到问题的根源，能第一时间解决问题，而不是不了了之。


2、如何组建真正专业且优秀的产品研发队伍。
要求：不光是中餐，还要有对西餐、快餐、小吃等非常专业的人士，同时该团队人员还要有丰富的联想力，创新能力。建议由产品部、训练部、营运部共同出人组建，由总监总负责。


针对现有品种统计出的TOP10，研究分析各大类的销售热点，探讨现售的产品，如何能简化操作流程，统一制作标准和口味。例如：能否尽量简化配料的种类，以减少进货数量，不要为了某一个产品单进某种配料而没有其他地方可用。统一加工半成品的尺寸，统一配送，如滑好的肉丝、肉片、加工好的丸子、炸制好的带鱼等，不要让中工甚至大工去做加工。
我们的凉菜还需要寻找更成熟的合作伙伴外包出去，这样才能达到产品标准统一，降低训练难度，降低人工成本。


3、新品开发工作原则：
新品开发时不能盲目，要尝试些容易配送的产品类型，以保证速度、口味，例如一些浇汁菜，现有的糖醋小丸子可做糖醋汁，鱼香茄子煲的鱼香汁；另外，要在所有品类里面精挑细选，例如：在热菜里边出10个备选菜，再在其中挑出3个左右的主推，凉菜、小吃等也是如此。所有新品推出，要通过整个团队的审核。不能只考虑热菜售价高就多推，厨师都说哪个菜好卖就上。


新品的推出要遵循“美味安全、高质快捷、营养均衡、创新无限”的快餐原则。同时，还要考虑食品的易配送、易学习操作、易搭配、易打包携带及出货速度快的要求等。要通过简单但令人回味的品种搭配，最大化营养均衡，不断创新的同时，长久树立良好企业形象。




三、 民营企业人员结构方面的问题
民营企业一直采取的策略是，我们的管理层由外招的（如有丰富快餐经验的管理者，例如从M，FKC，永和，其他餐饮民营企业等），和心态观念好的内升人员构成。我们都一直希望这两大部分人员能相互融合，互相提高。我们希望内升的人在有着对品质很丰富经验的同时，能学到现代化的管理模式和经验，同时具备现代化管理知识的外招人员能学习到内升人员积累的丰富品质管理经验。


而在实际工作当中，真正有多少管理人员意识到了民营企业高层的苦心呢？又有多少人真正达到了老板的要求？
如果，两方面不能在观念、意识上有效的融合，就达不到我们当初设定的目标，那么我们的工作效率必然很低。我们付出的努力将消耗在日常工作中的不默契上，最后，乃至于消耗怠尽我们的工作热情。


那么，其中首先暴露出一个问题就是，到底什么样的人才是我们的自己人？
我认为，凡是能帮助到企业的人，无论他是不是从某家知名大民营企业来的人，都是我们的自己人；凡是不能帮助到企业，反而对企业发展有不良影响的人，就是我们的敌人。
其次，我们是否真的是把适合的人放在了适合的岗位上？
如果，我们没能这么做，继续把不适合的人放在某个岗位上，势必是一种对表现优秀的人的打击。
在我们的营运系统当中，是否有一贯表现优秀的人，却没有位置升迁，我们是否可以考虑将其放在民营企业其他部门当中？再或者，我们是否一定要遵循人事升迁制度，按部就班的进行升迁。试问，日益变化的市场，虎视耽耽的竞争对手会给我们留下充足的时间，让我们慢慢来吗？


我们应该在发现问题以后，立即采取行动！
我们自己可以设定几个问答题来问问自己：
1、我们可不可以把真正掌握品质精髓，心态好，沟通能力强的人放到训练部去？
答：完全可以。
2、 现有品控发挥作用了吗，还是游离在外？ 
答：效果不佳，需要统一管理发挥应有作用。


3、 老区经理可不可以兼做品控？
答：可以。
4、 我们内部人员能不能培训出真正了解实际厨房情况并有相对解决问题办法的训练经理？
答：可以进行挑选、尝试。
5、 我们有没有人尽其用？不适合的人员及岗位是否开始想办法调整？
答：建议立即采取行动。


以上，是我对近期企业所存在的问题，阐述了自己的想法。
只有在我们解决了企业定位，训练系统构成、人员结构调整，这几个关键问题以后，才能真正的练好内功，从现有的困难中走出来。
“规划不是简单美妙的憧憬，而是一定要找准方向，脚踏实地的前进”


我愿与诸君共同努力，探索出一条新路，与企业共同发展。