笔者从事研发管理咨询和培训业务已经有几年光景了，一直致力于提供系统性的解决方案，这里面包括对企业研发流程体系、组织结构、产品战略以及绩效管理等方面的变革——该咨询项目的设计阶段一般会持续几个月时间，之后才进行试点项目的推行。实际运作时，我们的客户往往认为项目周期过长，效果显现也比较慢：那么，研发体系是否一定需要通过系统性的变革才能够获得效果？有没有“短平快”的方法使大家尽快获得信心？

通过咨询和培训的实践，笔者认为“短平快”的方法应该是存在的，我们称之为“速赢”（Quick Win）。恰如企业管理的各个环节中会存在“短板”，整个研发体系中也会存在所谓“短板”；我们恰好可以通过一些简洁有力的措施，及时弥补短板，快速取得成效。当然我们的这些措施，并不能解决影响研发水平的主要问题（其中行业选择、产品定位、投资决策等是重中之重），不过以小搏大、事半功倍，何乐不为？

下面就为大家列举几个速赢的方法，期望对您的工作有所启发。

妙用20/80原则。

一次咨询项目过程中，企业的研发部门向我们抱怨工作压力太大，一年下来做了无数的项目（该公司主要产品是手机的显示模块，其客户为整机厂商），一线销售人员什么单子都敢签，也不知道哪个能赚钱；销售部门则抱怨研发速度太慢，跟不上市场的要求，而且还常常出现低级错误，贻误战机；公司高层看来，无论销售、研发还是制造部门，整天忙忙碌碌确是不争的事实；不过相比公司早期，各个部门人员都增加了不少，人均产出却大不如前。这就是摆在咨询顾问面前的现实情况。

当时，我们查看了历史项目的订单信息，发现绝大多数的订单批量并不大，而公司主要的收入和利润仅仅来自于数量有限的几个大客户；也就是说，大量的研发工作产出并没有为公司带来真正的增益。令人吃惊的是，其比例并非20/80，几乎达到了10/90。难怪大家都忙的不亦乐乎，却不见效。问题既然找到，解决途径就很简单了。

我们建议客户成立一个由研发和销售部门领导参与的联合决策小组，专门负责项目的商业价值与技术可行性的评估。一旦项目获得该小组认可，研发部门则投入资源启动该研发项目。进一步的，我们将研发部门按照对应的重点客户分成不同小组，也就是说集中力量服务重点客户，投入部分力量服务有潜质或者战略性的客户；对于其他客户的要求，则优先级最低；而不同类别客户的划分对于该公司来说并不是问题，他们已经建立起来持续稳定的客户关系。同时，我们为这个联合决策小组确定了几个绩效指标，包括启动的项目数、项目获得的收益等，限制了其“散弹枪式”的决策方式。

通过一段时间的运行，这种模式大幅减少了并发的研发项目数量，出现低级错误的情况大有改观，研发人员有充分的精力考虑技术预研、平台规划等前瞻性的工作；更为重要的是，公司业绩在稳步提高（这当然不都是依赖于研发改进，但是至少算个积极因素吧）。

市场需求管理。

很多公司都在抱怨产品规划、产品定义的能力不足导致研发出来的产品缺乏市场竞争力，而研发过程中不断变化的产品规格也令研发人员头疼不已：他们往往将此归咎于规划人员的业务水平，实际上无论谁去做都不见得做的更好（这就是我们常说的“站着说话不腰疼”）。

笔者认为能够规划出优异的产品，就像iphone、ipad一样，恐怕需要杰出人才再加上好运气；不过能够规划出优秀的产品，则需要在产品需求上多下功夫。市场需求管理流程就是规划人员最为有力的工具。具体过程如下图所示。

我们要求一线销售人员、客户服务人员、拜访客户的工程师等等（总之了解到客户和竞争对手产品需求）将市场需求统统录入公司的需求库中，由需求分析师确定每个需求的流向：包括立即在项目中实施、发起维护项目/工程变更、纳入新产品/新版本规划、以及发起预研项目的，对每个需求实现闭环管理。

这样做至少可以达到几个目的：1、产品规划工作有了充分的基础信息（除了需求库之外，市场信息库是规划的另一个重要输入）；2、需求被统一管理起来并在公司层面获得充分共享，而不是仅仅停留在市场人员的脑袋里；3、需求变更通过流程方式进行管理，避免了市场人员直接找到研发人员，打乱正常研发秩序，并且需求承诺不再停留在口头上；4、最后，我们从IT系统上可以很方便的统计和跟踪，为绩效管理奠定基础。

市场管理流程符合我对优秀流程的认可标准，就是AK47一样，简单的不需要培训、不会出错、低成本，最重要的是有效。

各种检查单（checklist）。

我们经常会碰到这样的情况，并不复杂的工作可能做的丢三落四，顾此失彼，到头来影响到最终产品的质量：比如产品发布时，可能没有及时完成用户手册和帮助文档，可能没有将用户测试发现的问题修复，可能市场宣传材料只是停留在概念上，也有可能尚未达到量产的工艺成熟度。林林总总，不一而足！尤其发生在工作经验不是很足的工程师身上，资深的经理出现这种失误相对比较少。

遇到这种情况，我们一般会将这些经验整理为检查单（checklist），在工作开展过程中和验收时对照这些检查单，防止遗漏。让我们看几个检查单的样例吧。

上市营销准备就绪检查表（样例）：

技术评审要素表（样例）：

实际操作时，整理出符合公司研发现状的检查单是很花时间的，同时面面俱到也没有必要，没有人会用统一的流程去开发程控交换机和山寨手机。但是在咨询实践中，当咨询顾问向客户展示“规范”的模板和检查单时，客户往往会倾向于越规范越好（典型的全盘否定自我加上矫枉过正），实际上根本操作不起来或者得不偿失。这些业务与技术强相关的模板需要骨干人员专门投入精力和时间进行设计，如果将其仅仅看成咨询顾问和文档管理人员的工作，最终的交付是无法指导工作的。

研发项目风险管理。

谁都会管项目，但是不见得谁都能管好，否则大家都学学PMP、CMMI，考个高分就搞定了。事实上远不止这么简单！对项目的过程、交付件的管理，我认为是“死”的：公司有明确的规定，照着做就是了。但是体现项目经理价值的却是如何根据项目实际情况、在复杂问题面前做出最合理的决策。其实这就是对项目问题和风险的管理，这是“活”的管理，是项目经理是否合格的重要标志。有经验的项目经理，总是能够对项目的风险做出很好的预判和处理。

风险管理的对项目成败具有决定意义，因此强烈建议加强重视程度：我不是指仅仅项目经理一个人重视，而是整个项目组都拥有风险意识。可以通过回顾历史项目的风险事件、项目组头脑风暴、使用风险提问单等方式识别风险，并责成专人负责。风险管理不是一劳永逸的，甚至产品量产后还会发生。回顾一下飞利浦火灾事件对爱立信和诺基亚的影响，我们就会深刻了解应对问题和风险对企业的决定意义。

上述谈到的速赢方法都是投入少、容易操作并且迅速见到效果的，也不牵扯到复杂的“系统工程”，涉及范围也不大，建议大家可以尝试一下。每个公司在研发领域都有自己的特点，恐怕很难找到所谓的“最佳实践”，这就需要我们因地制宜，发挥主观能动性，在自己可以控制的范围之内进行改进和优化。

类似的速赢方法还有很多，例如详细的项目进度计划与监控（提高项目的可视化）、规范的技术评审过程（提高交付件质量、降低返工）等等。下面用一个笑话结束本文，力图为大家带来启发。

国内最大日化公司引进了一条国外肥皂生产线。这条生产线能将肥皂从原材料的加入直到包装装箱自动完成。 但是，意外发生了。销售部门反映有的肥皂盒是空的。于是，这家公司立刻停止了生产线，并与生产线制造商取得联系。得知这种情况在设计上是无法避免的。 经理要求工程师们解决这个问题。于是成立一个以几名博士为核心、十几名研究生为骨干的团队。知识类型涉及光学、图像识别、自动化控制、机械设计等等门类。在耗费数十万后,工程师们在生产线上一套X光机和高分辨率监视器,当机器对X光图像进行识别后，一条机械臂会自动将空盒从生产线上拿走。 另外一家私人企业司也遇到了同样的情况，老板对管理生产线的小工说：你一定要解决这个问题。于是这个小工找来一台电风扇，摆在生产线旁,另一端放上一个箩筐。装肥皂的盒子逐一在风扇前通过,只要有空盒子便会被吹离生产线，掉在箩筐里——问题解决之。