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张剑
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张剑:HRBP转型与赋能训练

关键词:[hrbp] [三支柱] [转型] 浏览:1322 发布日期:2018-10-12 网页收藏

  • 课程对象

    总经理/副总经理、人力资源总监/经理/主管、HRBP、COE、SSC、业务部门负责人
  • 课程目的

    实现人力资源管理升级转型,提升HRBP的业务支撑能力
  • 课程内容

    “战略转型 业务伙伴”

    ——HRBP转型与赋能训练

    主讲:张剑(2天)


    【课程背景】

    在全球化经济浪潮以及互联网技术的影响下,传统的职能型人力资源管理已越来越难以适应企业经营的需求,有人形容传统的HR管理就象一个庞大的官僚组织,上不能支撑战略,下与业务体系脱节,左无法正确面对员工,右无法服务于内部客户,甚至有人提出要“炸掉人力资源部”、“拆分人力资源部”,人力资源管理已到了必须转型升级的时候!

    作为商业性组织,企业的人力资源管理必须对经营负责、对市场负责,不然就是自娱自乐,让客户满意才是硬道理。因此,在1995年,当代人力资源管理大师戴维•尤里奇(Dave Ulrich)从企业战略和经营的角度提出了人力资源管理的四角色模型:战略伙伴、变革先锋、效率专家、员工后盾。并在1997年提出要对人力资源管理进行组织、流程再造,通过建立专家中心、共享服务中心和人力资源业务伙伴来实现四角色模型。IBM在实践的基础上,创造性的进行了人力资源管理三支柱模式的变革:HRBP(业务伙伴)、HRCOE(领域专家)、 HRSSC(共享服务中心),与戴维•尤里奇倡导的“由外到内的人力资源管理”模式不谋而合。HRBP作为三支柱之一,不仅是支撑企业战略和业务发展的核心,更是人力资源管理理念的变革。HRBP能否实现战略转型、有效赋能是企业人力资源管理转型升级的关键!

    本课程从企业战略和经营的角度,帮助学员理解人力资源管理转型升级的重要性,掌握HRBP四个角色的转型与赋能,帮助学员提升对企业战略和业务需求的洞察能力,全面提升人力资源管理能力,打造企业管理竞争优势。


    【课程收益】    

    1、帮助学员从企业战略和经营的角度,认清人力资源管理转型的必要性,掌握三支柱模式的思路与原理,树立HRBP的战略和业务思维,实现由外而内的人力资源管理;

    2、帮助学员掌握HRBP转型与赋能的方法,懂得正确分析业务需求与痛点,实现HRBP四角色的转型升级,成为支撑业务的战略伙伴;

    3、帮助学员掌握聚焦战略和业务需求的HR工作方法和关键技巧,提升HR管理的系统效率;

    4、帮助学员掌握优秀企业三支柱模式和HRBP转型升级的实践,提升学员视野和格局,为企业打造一支优秀的HRBP队伍,支撑企业战略及经营目标的实现。


    【课程对象】

    总经理/副总经理、人力资源总监/经理/主管、HRBP、COE、SSC、业务部门负责人


    【课程特色】

    课堂讲授50%+案例分析20%+小组讨论20%+实战演练10%,突出实战性与实用性。


    【课程大纲】

    第一章  HRBP与人力资源管理转型升级

    1、人力资源管理变革与突破

     人力资源管理路径与实践困惑

     传统人力资源管理模式的短板

     客户导向的人力资源管理新思路

    2、人力资源三支柱模式与HRBP转型

     三支柱模式解读

     三支柱模式的实践创新

     HRBP的提出与转型之路

    3、人力资源如何成为业务伙伴(HRBP)?

     澄清四角色的责任

     HRBP的核心能力修炼

    【应用工具】人力资源管理路径图、人力资源管理三支柱模式、戴维•尤里奇的四角色模型

    【案例分析】联想的组织变革之路、海底捞的组织力分析、中国领先企业的的管理变革、腾讯的SDC与阿里巴巴的政委模式创新、HRBP模式在我国的发展、华为HRBP的核心能力

    【小组讨论】人力资源管理如何融入企业经营?三支柱模式的适用范围?

    【实战演练】找出角色短板:人力资源四角色评估调查


    第二章  HRBP战略伙伴的角色修炼与赋能

    1、读懂公司战略发展竞争性业务型组织

     竞争性组织的特点与要求

     竞争性组织建设的关键要素

     客户导向的组织设计与市场化组织建设

    2、基于业务战略的关键人才管理

     关键业务人才的识别

     关键业务人才的盘点与发展

    3、基于业务竞争策略的薪酬激励体系建设

     企业战略分析与薪酬策略制定

     竞争性薪酬设计的基本导向

     基于业务发展的薪酬体系建设

    【应用工具】竞争性组织四力模型、组织有效性诊断模型、人才九宫图、、3PM薪酬四项模型

    【案例分析】某研发企业的流程性组织、海底捞的组织力分析、阿里管理修炼“九板斧”、华为干部转身90天计划、HW公司的战略性薪酬

    【小组讨论】QQ和微信为什么成功? 如何让组织有效支撑业务发展?薪酬设计如何有效激励员工?

    【实战演练】企业组织能力分析与解决对策、竞争环境下的创新组织模式设计


    第三章  HRBP变革先锋的角色修炼与赋能

    1、组织变革激发组织活力

     组织变革与组织绩效突破

     抓住变革时机实施变革手段

     新经济时代的组织变革模式创新

    2、文化变革支撑业务发展

     组织文化的诊断与变革

     组织文化建设内涵与外延

     组织文化建设的三个步骤

     企业文化建设的基本方法

    【应用工具】组织文化诊断模型、组织文化的圈层模型、文化建设“四化”模型

    【案例分析】阿米巴经营模式在中国的实践(海尔的人单合一、华为的项目铁三角)、某公司的迟到现象、东阿阿胶的仪式文化

    【小组讨论】王老板的公司如何实行变革?某公司的企业文化建设存在哪些问题?

    【实战演练】某公司企业文化诊断与纠偏


    第四章  HRBP效率专家的角色修炼与赋能

    1、基于企业战略与业务需求的招聘体系建设

     全员参与的业务招聘体系建设

     基于胜任力素质的招聘标准

     抓住关键业务行为的面试方法

     刨根问底的追问识别人才真相

    2、基于业务战略和经营目标的绩效管理

     绩效管理如何支撑业务战略?

     经营目标的分解与指标提炼

     关键指标与基础指标的平衡方法

     基于问题解决的绩效辅导与改善

    【应用工具】招聘金字塔模型、面试“三定”技术、STAR/AWOR追问技巧、主基二元考核法、5WHY法、逻辑树法、GROW绩效辅导模型

    【案例分析】为什么看起来差不多的人现实中却大相径庭? 某公司的绩效考核实例分析

    【小组讨论】“难解”的选择、如何看待和识别专业技能?不断发问与追问有何区别?如何提取关键行为?

    【实战演练】销售部门的绩效指标梳理、绩效问题诊断与模拟辅导


    第五章  HRBP员工后盾的角色修炼与赋能

    1、职业发展促进员工专业能力提升

     建立基于员工成长的职业发展通道

     基于素质提升的人才培养体系建设

     引导技术与行为模式发展法的应用

    2、劳动关系与心理健康管理促进员工健康成长

     劳动合同与企业用工风险管理

     员工心理健康的管理

    【应用工具】引导技术、行为模式发展法

    【案例分析】华为的五级双通道制、某公司的职位矩阵图、某公司基于素质差距的人才培训计划、颇具代表性的几例企业劳动争议纠纷案例分析

    【小组讨论】违纪的员工如何处理?该保险费用该由谁来承担?

    【实战演练】模拟引导技术演练



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