田敬国:领导如何做到如此明察秋毫?

关键词:[企业管理] 浏览:2715 发布日期:2016-01-20 网页收藏

  • 领导如何做到如此明察秋毫?

    沃伦·本尼斯(Warren Bennis)曾说过,杰出领导者应是“一流观察者”(该词源于索尔·贝娄的(Saul Bellow)小说 《真情》(The Actual))。换句话说,他们时刻警觉周遭发生的事情,他们能看到他人遗漏的部分,并深挖细节,在权衡行为合理性时依据观察作出判断。

    六大警示信号

    成为一流观察者的过程,充满挑战。

    1.模棱两可

    作重要执行决策时,关于各个选项的信息并不一定清晰确凿。很多情况下,数据仅能提供重要线索,不能提供令人信服的证据,证明事有蹊跷。

    2.选择性“失明”

    在特定情况下,如果我们受私利影响,就很难排除偏见,不管我们的道德水准有多高。选择性“失明”揭示了为何我们总看到家庭成员、朋友以及同事最好的一面,以及不愿意在办公室中与有权势的人对着干。

    3.利益冲突

    大量研究表明,即便我们努力保持客观,欲望仍然会影响我们分析信息的能力。

    如果我们的职责与真实动机不符,这种情况更加显著。我和加州大学伯克利分校的唐·摩尔(Don Moore)以及华盛顿大学的劳埃德·坦鲁(Lloyd Tanlu)合作进行了一项研究。我们向受试者提供包含某公司信息的手册,让他们对这家待售的公司进行估价。接下来每位受试者被告知要充当4种角色的一种:买方、卖方、买方审计师或卖方审计师。尽管每个人掌握的公司信息相同,但是卖方和卖方审计师的估价明显高于买方估价。

    4.滑坡效应

    道德准则一旦稍有松懈,便会一路下滑,在你还未察觉时发生质变。宾夕法尼亚州大学的凯瑟琳·斯兰德(Catherine Schrand)和芝加哥大学的萨拉·泽克曼(Sarah Zechman)研究了49家公司。这些公司在1996到2003年间,都曾因不当的会计做账问题受到美国证监会制裁。其中四分之一的案件属于蓄意行为,是个人为一己私利犯下的。

    5.有意误导

    你需要记住,有些人会故意误导你。最近,与我合作的一家公司正就授权使用该公司知识产权事宜,与另一家公司进行协商。合同签署之际,被授权方坚持在合同限定范围之外使用授权方的知识产权。我的客户并不了解个中原因,因为这个要求似乎不在交易范围内。但是出于好心他同意了对方的要求,没有深究这个问题。几周后,他无意中收到一封邮件,从中发现被授权公司已经在非法利用该公司的知识产权。这时他才意识到自己被误导:对方在最后关头的特殊要求只是为了掩盖自己的违法行为。

    6.间接伤害

    位于孟加拉国的一家服装厂倒塌,300名受雇于工厂的妇女和儿童有一半在事故中丧生。该向谁问责?是没能投入资金建设厂房、确保工厂达到最低安全标准的厂长,还是没能起到监督作用的孟加拉政府,抑或沃尔玛之类、将产品交给工厂生产的服装零售商?沃尔玛向顾客承诺提供超低价格的产品,因此向供应商施加成本压力,这些公司必定要承担悲剧的一部分责任。但是,如果我们与直接原因相隔数层,通常不会感到负有责任。

    培养观察能力

    单纯地了解哪些因素干扰我们的判断力是不够的。以下提供三种基于研究的具体做法,帮你提升观察力。

    1.寻找内部原因培养观察能力

    公司陷入危机时,我常听到高管说,“没人能料到这一切”或“发现预警信号又不是我的责任”。高管很少主动承担责任,承认“我没仔细考虑过这个政策给组织带来的影响”或“我没有追问更多信息”。

    策略风险与道德雷区确实在组织或领导的可控范围之外,但是许多错误是内外部因素共同造成的,通常人们只愿追究外部因素。一流观察者通常也会考虑内部因素,这样做能帮助他们吸取教训。

    当道德或其他类型的问题在公司中浮现,仔细考虑你和你团队担任的角色。你错过了哪些警告信号?你或你团队的成员是否有忽视可疑行为的动机?你是否易受他人影响,容易被误导,或对他人评价过高?你个性中的弱点是什么?你该如何克服弱点,做到防患于未然?

    2.借助局外人视角培养观察能力

    在帮助客户解决问题时,我常听到客户以“事情不是这么做的”,回应新提出的解决方案。我采取的方法是努力推进。通常情况下,人们拒绝改变时并没有逻辑依据。组织与行业形成了一个坏习惯,而这种习惯需要被打破。

    最近,我听一位高管抱怨,自己手下的销售团队不断引入低质量的客户,这使她十分苦恼。我继而追问她员工的奖励机制情况,她告诉我提成是基于预定的销售额,而非到账的销售额。也就是说,不管客户是否付账,销售人员都能获得提成。

    销售人员的年度目标与销售额和客户满意度的提高挂钩,这种机制促使他们过多关注非目标用户。我作为局外人,能轻易发现问题:公司无意中建立了一个向销售人员施加反作用的系统。

    你需要重新审视一下自己的人事政策,看它是否制造了盲点或与公司利益相冲突。你也要确保,如外部顾问所言,你的风险管理者与运营部门保持足够的接触,以担保公司员工都遵守道德约束,没有产生一发不可收拾的问题。相比公司内部人员,局外人能更清晰地发现组织脆弱性,并提出改进方案。你可以考虑雇用外部人员,以全新、客观的视角审视员工、组织架构、系统以及流程。

    打造观察型组织

    作为领导者,只锻炼自己的观察技巧是不够的,你还要帮助组织内其他人克服障碍,发现并铲除不良行为。首先,你需要鼓励上述做法。向员工明确地传达一个信息,即希望每个人都成为一流观察者,不放过任何可疑行为,察觉到问题时勇于坦率地说出来或进行详查。你首先要做出表率,提出组织中存在的不当行为。必要时,在处理不光彩行为时,公司应迅速将其公之于众,并展现透明度与怜悯心。

    郭瑞超 本文来源:哈佛《商业评论》

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