田敬国:还在“互联网思维”?别逗了 “设计思维”驾到

关键词:[互联网+] 浏览:2421 发布日期:2016-01-20 网页收藏

  • 还在“互联网思维”?别逗了 “设计思维”驾到

    迄今为止,“设计”多指的是对于物体的构思。雷蒙德·洛威(Raymond Loewy)设计火车,弗兰克·劳埃德·赖特(Frank Lloyd Wright)设计房屋,查尔斯·伊姆斯(Charles Eames)设计家具,可可·夏奈尔(Coco Chanel)设计高级定制服装, 保罗·兰德(Paul Rand)设计商标,大卫·凯利(David Kelley)设计产品,比如他最著名的苹果电脑鼠标。

    巧妙的设计是很多商品成功的基础,当公司意识到这点时,便开始将设计应用在更多维度上。雇用硬件设计师(比如设计智能手机的外观)的高科技公司,开始要求设计师创造出用户界面软件的外观和手感。设计师还被要求帮助改善用户体验。很快,公司把战略制定也当作了设计的一部分。今天,设计甚至被用于帮助多个利益相关方和组织,更系统地进行合作。

    这是知识演进的经典路径。每个设计流程都比前一个流程更复杂更精致。每个设计流程的实现都以前一阶段为基础。因为设计师具有硬件搭载应用程序的设计经验,所以可以很容易过渡到图形用户界面的软件设计。通过为电脑用户带来更佳体验,设计师打下了设计非数字化体验的基础,比如病人到医院看病时的体验。一旦设计师懂得如何在某一组织中重新设计用户体验,就有了设计一个系统下多个组织的整体经验。旧金山联合校区最近就和IDEO合作,重新设计了所有学校的餐厅体验。

    当设计与产品世界渐行渐远,设计工具也随之调整和延伸,形成了独立的新学科:设计思维。可以说,“设计思维”滥觞于诺贝尔奖得主司马贺(Herbert Simon) 1969年的经典著作《人工科学》。这本书更多地将设计定义为一种思维方式,而非现实过程。李察·布坎南(Richard Buchanan)1992年的文章《设计思维中的邪恶问题》(Wicked Problems in Design Thinking)也起到了里程碑式的作用,他在文中提议用设计来解决极其顽固和困难的挑战。

    随着设计过程变得越来越复杂,新的障碍出现了:利益相关方能否接纳“设计物”——无论是产品、用户体验、战略、还是复杂的系统。我们认为,对复杂人工制品而言,“介入设计”(intervention design,意即将新制品引进并融入现有状况)远比产品设计更重要。

    复杂创新的挑战

    推出和公司其他产品类似的一款新产品,比如现有车型的混合动力版本,通常被视为好事:既能产生新收入,又不会给组织带来什么副作用。新车型不会给组织或员工工作方式带来任何意义重大的改变,因此,该设计本质上不会危及任何人的工作或现有权力结构。

    当然,新事物通常会引发不安。混合动力车可能在市场上遇冷,导致经济上的损失和窘境。新车可能引发产品系列中的其他车型逐渐被淘汰,由此引发传统车型支持者的焦虑。然而,设计师通常不会注意到这些问题,他的职责是打造一款真正了不起的新车,但新车引发的蝴蝶效应则由他人处理——比如市场部和人力资源部的同事。

    设计物越复杂、越抽象,设计师就越无法忽视其可能引发的蝴蝶效应。商业模式本身很可能都要随之改变。这意味着设计团队也需要关注新产品的介入方式。

    当涉及十分复杂的事物,比如整个商业生态系统时,新设计如何融入的问题就变得更为严峻。例如,无人驾驶车的成功亮相将促使汽车制造商、技术供应商、监管机构、国家和地市政府、服务性质企业和终端用户以新方式合作,并采取新行为模式。保险公司将如何与制造商和用户合作进行风险分析,自动驾驶汽车的数据将如何分享,如何在管理车流量的同时做好隐私保护?

    当新设计的规模达到此类程度时,确实令人生畏。难怪很多原创的新战略和系统以束之高阁命运告终。但如果你能同时把大规模变革视作两个平行同步的挑战(对讨论中的事物进行设计,以及将该事物变成实物而进行“介入设计”)就能增大成功的几率。

    “介入设计”解决方案

    为了更好地理解和预测顾客对新事物的反应,原型经过迭代,被介入设计过程中, “介入设计”也在这一过程中应运而生。

    在传统方法中,产品开发者往往先研究用户并拟出产品简报,然后致力于创造出精妙设计,再由公司把设计推向市场。而在IDEO所倡导的设计主导的方法中,企业须要更加深入理解用户,更关注人群文化特征,而非定量和统计分析。

    开始时,新旧方式间区隔十分明显。但IDEO 意识到,无论一开始的理解有多深,设计师终究无法预测用户对最终产品的反应。所以IDEO设计师提早和用户接触,把低清晰度的原型交给他们,收集反馈。然后他们不断在短周期中重复这一过程,不断改进产品,直到用户满意为止。到了IDEO客户真正发行产品的时候,几乎可以确保会取得成功。这一现象让快速迭代原型成为最佳实践方式。

    短周期迭代制造原型不仅改进了设计物本身,也成为了获得资金和促进组织将之投入市场的有效方法。对于新产品,尤其是革新性相对较强的新产品,管理者批准其上市就是在赌博。

    对未知的恐惧往往会扼杀新创意。但快速迭代制造原型,能让团队市场上取得成功的信心大增。对于那些复杂、抽象的设计,效果尤甚。

    例如在制定企业战略时,传统上是由战略制定者——企业内部员工或外部咨询师来定义问题,构建解决方案,并将其报告给相应的高层。通常高层会有如下几种反应:(1)我所认为的关键问题未被触及。(2)我不会考虑这些可能性。(3)这些不是我应该研究的问题。(4)我对这个答案不感兴趣。因此,十有八九,高层并不会对新战略买账,尤其当战略与现状有重大偏差时。

    因此,解决之道是:与决策者进行迭代式互动。也就是说,预先和对应的高层打招呼:“我们认为这是需要解决的问题,在何种程度上符合你的观点?” 然后很快,战略设计师再次和高层沟通:“根据我们对问题定义达成的共识,这些是我们想尝试的可能性,在何种程度上符合你的设想?是否有所遗漏?哪些你觉得没必要尝试?”之后,设计师继续和高层沟通:“根据我们之前达成的共识,我们计划进行这些分析,你在何种程度上认同进行这些分析,我们有无遗漏哪些分析?”

    采取这种方法,落实新战略的最后一步几乎只需走走形式。批准战略的高层参与了定义问题、确认可能性以及分析的全过程。你所规划的方向不再唐突,而是在整个创造过程中逐渐赢得高层首肯。

    介入的过程须分成很多步骤,而且每个步骤都是细分的小步骤,而非几大步骤。在整个过程中,和复杂设计产品的用户互动十分必要,这能淘汰不良设计,并为好设计取得成功建立信心。

    设计思维起始于改良具体产品的设计过程,但远不会就此结束。许多例子都表明,当需要让人们参与并接纳创新性想法、体验等抽象性挑战时,设计思维原则具有更强大的潜力。

企业会员在线交易流程