韩穹:欧洲百货为何经久不衰

关键词:[企业管理] 浏览:3787 发布日期:2016-01-20 网页收藏

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    韩穹老师:金融学、心理学专家

    银行网点服务管理培训高级讲师 副教授

    微信号:hanlaoshi555

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    2015年上半年,根据iziRetail的抽样调查,全国60%的百货商场业绩处于下滑状态。其实百货业所遭遇的严峻状况,还不止财务报表上业绩负增长这么简单,不少百货公司每运营一天,就亏损一天,因此才有了万达集团这样突如其来的决定--关闭45家万达百货,这是中国百货业面临巨大挑战的缩影。


    一、四面楚歌的传统百货模式


    百货公司的巨头们,为何面临如此严峻的挑战?经济大形势的影响不可忽视,其次是来自Shopping Mall和电子商务渠道的竞争和瓜分,最后一点,但其实最重要的,是传统百货运营模式的弊病开始暴露,现在的下滑,证明了之前的成功可能是偶然的,或者说之前的成功模式已经失效了。


    国内传统的百货模式,是一个从供销社、商品流通渠道演变而来的产物,许多当今的上市公司,早年都是国企、集体企业的所有制背景,虽然在之后的改革开放浪潮中,在所有权上经历了股份制改造,但管理模式更多来自于体制内的沿袭,具有浓厚的地域特征,也有浓厚的地方保护色彩。比如山东的银座和贵和,重庆的新世界和重百(现已经合并为一家公司),湖北的武商,河北的北人集团等等。而从境外进入国内的百货如久光、百盛、伊势丹、新世界等,在上海、北京这样的城市,市场接受度较为大一些,还能够生存和发展,但到了外地,就会立即成为当地商场的竞争对手,在本地供应商关系、顾客招募和维护方面,失去了很多优势。


    在竞争激烈的环境中,不论是当年从国有或集体所有制演变而来的本土百货,还是外来的百货,都把经营重心放在了对于品牌资源和坪效产出方面的追逐竞赛之中。多年下来,国内百货业有了以下种种业内所熟知的特点:


    1 过分追求坪效,缺少对购物环境、用户体验的改善


    “坪效”是百货业最常用到的考核项目的指标,不断地提高每平方米的销售业绩和毛利润贡献,导致国内绝大多数的百货,公用通道一缩再缩,从2.4米,可以缩减到2米甚至1.8米,各个品牌的经营面积也不断被压缩。


    商场力求在局促的空间里积塞更多的品牌,这不仅导致品牌形象不能充分展示,也令消费者感到不舒适,购物体验不佳,从而留给了Shopping Mall更大的发展空间。


    2 优化=升级=走向高档,逐渐脱离供应商和用户需求


    “高档化”、“精品化”是很多国内百货公司过去单一的追求目标,每年、每半年都思考如何调整淘汰,引进更高档的品牌,从而提升客单价和销售、利润。


    过去,国内百货行业的从业者们都有一个”LVGucciCartier“的梦,现在,国内百货同行言必谈”轻奢“,这两种情况其实逻辑上都是一脉相承,都是为了追求更高档的定位,而忽视了当地目标客群的实际需求,也并未重视到场内已经合作的供应商的实际需求。


    3 市场推广=促销打折,除此之外,缺乏其他吸引力


    国内大多数百货公司之前采取了非常简单的营销方式,几乎把市场推广等同于促销打折,买送、满赠、多倍积分等等促销手段花样倍出,但始终等同于通过价格降低来吸引顾客。在电子商务没有出现的时候,曾经阶段性来看很有效,但电商一来,大大缩减了渠道成本、装修成本、人员成本,从而以更加低廉的价格冲击到了百货公司。


    国内百货并未采取更加有效的创意营销活动,来吸引新的顾客。面对Shopping Mall的冲击,大多数国内百货参考了购物中心的业态组合,纷纷引入餐饮、娱乐品牌,以此来丰富店内品类组合、增加顾客停留时间。


    然而,国内百货模仿Mall是否真的奏效?进行打折,又是否能够与大把烧钱的电子商务企业比拼价格?这些策略在短期内可能凑效,但长期而言,并非能促使国内百货公司突破困境。


    二、欧洲优秀百货:踏遍青山人未老,风景那边独好


    百货面临来自其他渠道的竞争,这并非是中国特有的现象,在全球其他发达国家,我们看到百货面临的状况并未像中国同行们一样严峻,尤其是欧洲那些优秀的、传承百年的百货公司,让我们一起来探寻他们成功的关键因素,希望能够从中能够得到一些启发。


    1买手制而不是二房东


    欧洲的百货公司在商品组合方面大多采取的是买手制,百货公司的买手团队知道目标用户(Target Consumer)是谁,为谁而买货,买什么货能满足这些用户的需求,从而打造出了差异化。


    相对而言,国内的大多数百货公司,在对用户的了解和对品牌、产品的了解方面,做得不够,更多是跟风和抄袭,处于从众阶段。往往一个品牌不论究竟出身哪里,什么定位,只要在北京SKP开了店,在杭州大厦开了店,那就被视为优质高端品牌。这种简单的推导逻辑导致的就是同质化。


    一部分百货业同仁也在尝试进行新品牌的探索,但引进的品牌,如果太过于设计师,大众消费者不认识,销量很低;如果太过于高知名度和流行度,又很雷同,招商和采购部门需要拿捏这个尺度,比如上海芮欧百货,就很别致,但品牌太高档,受众面太窄。iziRetail认为在品牌组合方面,要遵循一个“28定律”,即80%的品牌应该是目标顾客能够认知的品牌,20%可以是完全刚刚进入市场的品牌,这80%的品牌也完全可以用不同的店铺形态来体现本店的差异化。


    欧洲一些优秀的百货公司,正是基于买货制,引进符合自己定位的品牌、拒绝平庸,从而避免自己沦为被模仿的对象。这些百货公司勇于坚持做自己,同时铸就了不可模仿的经典。


    2雕梁画栋,建筑形态让人流连忘返


    建筑物本身的创意设计和追求百年传承的经典理念,是经营理念的另外一个核心要素。国内绝大多数百货,在这方面,曾经被某香港地产开发商老板批判为”举目望去都是建筑垃圾“,虽然评论有些偏激,但确实大部分百货缺乏灵魂和创意,建筑物内外观雷同性严重,摘掉Logo,几乎无法辨识王府井在全国各家门店的差异,甚至百盛和银泰的差异都无法辨识。



    3量身定制、精准定位


    欧洲大多数百货的定位非常准确,服务于本地居民,还是游客,服务于富裕阶层,还是中产阶级,都有清晰的定位。


    百货对品牌的筛选也十分严谨,一旦确定了合作的品牌,就会为了给该品牌创造一个稳定的经营环境,很少在合约期内随意变动该品牌的位置,这一点,国内的经营环境的不确定因素太多。另外,欧洲百货的从业人员也相对稳定,使百货的风格及定位得以延续。


    ▼英国哈罗德百货(Harrods)160年的沉淀,为高端阶层顾客服务


    4愿意花钱做陈列,给顾客带来持续惊喜


    欧洲百货的另一特点,是美轮美奂地各种陈列、展示。同一品牌在不同百货的货品和陈列也不尽相同,不同的货品对应不同的陈列,不同的陈列映射出不同的主题,不同的主题讲述出不一样的故事,最终不同的故事又吸引了不同的顾客。一切都那么自然,顺理成章。



     

    在这样的环境下,顾客不是为了买而买,是因为被吸引、被打动了才买。无声的交流中触发了最原始的感动,激起了顾客对美好生活的渴求。购买行为,悄然地已不再是单纯的物欲满足,而是对美丽的向往。


    5打造主题百货,精准服务于目标顾客


    打个比喻,百货类似公园,本来就是人们消磨时间的去处,迪斯尼公园吸引的是以儿童为中心的家庭型顾客,环球影城吸引的是好莱坞电影迷,海洋公园吸引的则是对大自然和刺激性运动发烧的顾客。百货也应该有类似的主题。


    题的打造方面,欠缺较多,他们意识到了创意营销的重要性,但问题是跟风和雷同,比如不论自己定位是什么,都希望在门口开始展览大黄鸭、变形金刚、Snoopy、小熊猫、哆啦A梦等等,以为这样就能够吸引人流,但是这样的简单复制,可能短期内有客流的增长,长期而言,对于为百货公司招募新的核心目标客群,帮助不大。


    三,百货模式并未山穷水尽


    在一片唱衰中国传统百货的声音中,欧洲优秀百货的这些案例,相信给了广大从事百货行业朋友们更多的启示和思考,百货模式在全球范围内依然健康发展,该模式本身并未山穷水尽,真正面临考验的,是国内目前绝大多数百货公司所亟需调整的粗放型管理方式。


    如果要探讨在逆境中如何寻求转机的话题,其实并没有一个放之四海皆正确的万能方案,从物业环境的提升、品类组合的优化、市场营销的改善、客户关系管理等等方面,都可以列举多种维度的方案。具体的某个项目的优化,还需要结合该项目的情况及当地市场特征来进行探讨。


    值得欣慰的是,国内部分百货业的朋友们已经在奋进的路上,只要方向正确,一定迟早能够抵达华丽转型的目标。

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