韩穹:解析招商银行交易银行的本土化演变和重构

关键词:[金融] 浏览:684 发布日期:2016-03-19 网页收藏

  • 解析招商银行交易银行的本土化演变和重构

    银行业向交易银行转型的布局正在加速。这一来自境外的经营模式,在国内的演变逐渐成型。招商银行自年初合并成立交易银行部后,这项改革已全面渗入招行的分支行体系。

    银行传统的生产方式和治理架构,正在被重新定义。目前,招行全国42家分行均已设立交易银行操作中心,并组建了专属的直营团队。与之配套的全新客户服务平台,也将于年底上线。按照招行交易银行部的规划,意在打造一个对公客户的闭环服务链。

    流程及架构的本土化演变

    过去大半年,一场自上而下的对公业务变革在招行内部悄然进行。1月份,合并原现金管理部和贸易金融部,组建总行交易银行部。而后,招行交易银行的改革开始渗入分支行体系,此举在国内属于“首吃螃蟹”。

    目前,招行已经在全国42家分行搭建了交易银行操作中心。在每个分行内部,打破传统的跨条线业务协同路径,由新设立的操作中心,集中处理交易银行各板块业务。


    所谓操作中心,即将原跨部门的中后台操作职责横向整合,并上收部分支行的处理职责。同时,内嵌风险经理,管理交易银行业务的全过程风险。


    以前很多业务的操作和落地,涉及的中后台部门非常多,处理周期长、手续繁,客户体验很不好,比如贸易融资的放款、审核等。成立操作中心后,交易银行业务在体系内完成,总分行可实现垂直化管理,减少大量中间环节和跨部门协调的交易成本。

    这一业务流程和治理架构上的重构,被视为交易银行的本土化演变。外资行往往由全球总部统一协调,其中国区的机构相当于事业部,负责执行某个方案,所以响应速度非常快。而中资行传统的管理架构分散,有分支行多个层级,管理和决策链条过长,成立操作中心就是为了解决效率的问题。

    与之配套的是交易银行的前端客户服务模式和职责范围也发生了较大变化,其前端打破区域化、割裂式的管理现状,推出直营团队。

    以前更多是在支行层面,根据地域划分客户经理职责,现在由分行直营团队负责挖掘客群特色。比如,某省互联网氛围较浓厚,当地分行就成立互联网直营团队,拓展创业型的公司客户。

    部门职能的合并仅是庞杂工程的第一步。由于各地分行执行力的差异,销售、客服、系统、后台操作等跨部门的高度协同效应,尚待时日观察。目前,招行内部的考核机制已随之调整,交易银行的占比权重将有很大提升。

    经营模式重构

    架构调整之下,深层次的逻辑是经营模式的变革。一个趋势是,国内直接融资市场日渐崛起,受此影响,银行对公客户流失的速度正在加剧。

    按照招行的设想,通过交易银行嵌入企业的交易行为,从客户的交易中挖掘机会。在这种经营模式中,锁定企业账户是重要的一环。

    在端到端的整体流程框架内,我们希望以结算账户为入口,与企业生产经营中的所有金融服务需求紧密相连,沿着交易行为提供结算、融资、现金管理的资金归集、账户管理等一系列服务,形成闭环。

    目前,招行交易银行包括五大业务板块,即供应链金融、互联网金融、现金管理与结算、跨境金融和贸易金融,提供的产品近百种。

    以跨境双向现金池业务为例。根据央行对该项业务的规定,一家跨国企业集团原则上只能开办一个跨境双向人民币资金池,因此该业务的银企合作具有排他性,结算账户的争夺也就成为决胜命脉。

    先把客户的账户圈过来,将金融服务切入到客户每一天的每一笔交易,进而把产品嵌到产业链,规模和交叉销售收益随之而来。然而也有人认为,结算业务门槛并不高,银行可替代性强,要圈住客户并不容易。

    招行的做法是,一改以往随机的获客模式,根据总行制定的客户名单,针对性营销。名单上的核心客户以大中型客户为主,但未必是大客户,他们的共同特点是大量业务在招行发生,或有潜力发生。

    德意志银行环球金融交易业务部大中华区总经理Carl Wegner此前表示,在开展交易银行业务过程中,尤其是协助企业建立现金管理方案时,有两个关键,一是定制化,二是标准化,先解决标准化再解决定制化。

    参考这一思路,招行正在搭建交易银行统一客户服务平台,应对标准化的客户需求。把分布在各个入口的系统整合成一体,如之前贸易融资、现金管理的所有基础产品,整合到一个平台,客户从不同入口都可以很快找到合适的产品,实现自助服务。这一平台将于年底上线。

    与此同时,定制化服务将延伸至账户的深度需求。通常产品经理提供给客户的,是银行现成的单个产品或产品的简单组合,并未能完全契合企业的生产场景。以前产品经理相当于流水线上的监工,更多的是行政职能,交易银行体系下,产品经理的角色相当于裁缝,要根据客户需求挖掘和提供产品全流程的量身定制。

    实际上,打通整条产业链才是定制化服务的目标。基于核心企业与上下游之间的账户交互,招行借助虚拟账户体系,正在打造一个企业上下游、金融合作伙伴组成的产业生态圈。

    传统情况是,核心客户的上下游账户分散在不同银行,很难实现便捷的资金流通。现在我们提供虚拟账户体系的解决方案,避免了跨银行结算的高成本问题。这些账户可以记账、物流信息跟踪、明细对账、资金增值等。

    不可避免的是,一家银行的产品难以完全覆盖客户的需求。为此,招行正在搭建产业互联网金融合作平台,计划借助外部泛金融资源扩充产品体系。同时,这一合作模式,还将为招行带来额外收益。

    招行并不仅仅是中介,其前端团队在初期就锁定客户和风险,相当于承担了一定的风险控制工作,因此合作方需分担一定的风险费用和共享部分收益。

    在此生态圈里,将出现大量的交易数据沉淀和资源聚集,为评估授信、实现产品的交叉销售提供极大想象空间。不过,由于企业交易数据的复杂性,征信数据模型的建立目前还是一个深刻而专业的课题。

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