谢宁:华为公司系统的技术管理体系——《产品平台和技术管理》课程-《智慧研发管理》作者谢宁老师

关键词:[企业管理] 浏览:2939 发布日期:2016-01-20 网页收藏

  • 华为公司系统的技术管理体系

       在2007年结束的德国汉诺威消费电子、信息及通信博览会(CeBIT)上,华旗资讯、深圳迈乐数码、纽曼等多家中国企业的MP3和MP4产品由于涉嫌专利侵权而被查抄,成为此次CeBIT最受关注的新闻之一。
       据报导,中国制造的DVD产品,每一台的出口价格也就是30美元左右,但向汤姆逊、6C组织联盟(日立、松下、JVC、三菱、东芝、时代华纳)、3C组织联盟(索尼、先锋、飞利浦产品)支付的专利费成本就高达15美元以上,因为这些生产DVD的大多数企业缺少核心技术。
       同是中国企业,华为技术有限公司,一个总部设在中国深圳的国际电信设备商,2008年提交了1737项PCT(专利合作条约)国际专利申请,超过了第二大国际专利申请大户松下(日本)的1729项,和皇家飞利浦电子有限公司(荷兰)的1551项,华为公司名列PCT申请量榜首。
       同是中国企业,为什么差别那么大呢?这要从企业技术管理体系(MOT)来分析。
       华为技术在1999年引入集成产品开发(IPD)管理体系时,就在IBM咨询顾问的指导下,实施了MOT管理咨询,为华为公司在技术上成功奠定了坚实基础。
    一、 技术管理体系简介
       技术管理体系在一些书籍和文章中简称MOT,它是企业通过相应组织,对技术平台、技术要素、和重用技术模块(CBB)进行识别、规划、研发和管理,以提高企业技术核心竞争力、减小市场与技术风险,达到产品快速、高质量、低成本上市为目的。
       技术管理体系(MOT)在美、日等发达国家已经得到了成熟发展,例如在日本,在学习美国技术创新体系后(美国在上世纪90年代初就开始研究技术创新管理,成立了技术与创新管理学会,IBM等高科技公司更是创新的典范),在日本成立了技术与创新管理研究中心(TIM-Japan),日本企业也非常热衷于技术创新管理研究,在三菱研究院(MRI)建立了技术管理协会。
    IBM推行的技术管理体系,为华为公司创新管理、建立华为核心技术竞争力起到了非常大的作用。
       技术管理体系在企业作为一个重要的管理模块,和产品管理、市场管理、供应链管理具有同等重要的作用,作为系统化的管理体系,它具有一些核心思想,表现在以下几个方面:
        1.技术研发是一项投资行为:要从投入与产出、赢利的角度来看待技术创新。
        2.基于市场的技术研发:技术研发要关注市场需求,是基于市场的创新,虽然有些需求是潜在的、未来的,它以市场的关注点作为创新的基础。
        3.业务分层管理:将复杂的业务进行分层细化管理,在每个层次上都从投资的角度来看待,面向市场需求进行研发,如解决方案层、技术平台层、技术要素层。
        4.技术重用(CBB):技术模块重用是最大限度地提升研发效率,在质量提升、降低成本、缩短研发周期都大有益处。
        5.跨部门团队技术研发:技术研发不仅仅是技术部门的事情,也是市场、采购等部门的职责,跨部门的合作才能减少沟通壁垒。
        6.结构化的研发流程:技术研发是可管理的,是基于结构化的流程进行技术创新,企业创新不是在“混沌世界”的灵光乍现。
    7. 开放式创新:企业技术创新的来源不仅仅是内部的创新元素,也要通过外部网络如合作、联盟、收购、风投、创新网络等方式。
    二、 华为公司技术管理体系包括的内容
       华为的技术管理体系包括5大方面,可以用下图来说明:
     
    图一  华为公司技术管理体系包括的内容
     
        1.业务与产品分层:将复杂的业务领域进行分层,细化管理,每个层次均面向市场,并和一定的组织相对应,这样每个层面上都可以进行规划、面向市场需求进行开发。
        2.技术与平台规划:技术平台与技术要素发展是有路标的,公司要制订技术路标,为公司未来技术进步指明方向,并且要设立相应的组织保证技术规划。
        3.研发流程与项目管理:在公司建立了结构化的技术研发流程,项目团队按照流程和项目管理方法进行研发,技术研发不是“混沌世界”的产物。
        4.CBB管理:建立CBB管理组织和管理流程,在不同的产品中,通过技术共享达到提高研发效率。
        5.技术管理组织与绩效管理:建立职能组织与跨部门的业务团队进行技术管理和研发,如成立了预研部、技术管理部和技术管理团队(TMT)、技术开发团队等。
    三、 华为公司技术创新的组织
       华为的技术创新组织包括职能部门和业务团队,职能部门如公司级的预研管理部、产品线级的预研部,技术业务团队如技术管理团队(TMT)、专项技术管理组(TMG)、技术预研团队(TRT)、技术开发团队(TDT)等。下面就华为的业务团队方面进行说明。
       企业中的大部分业务活动是通过团队来完成的,技术管理体系也不例外,技术管理体系主要的业务活动包括技术规划、技术研发、公用技术模块的管理等,这些业务活动都需要一定的组织职责相对应,如ITMT(公司级集成技术管理团队)、PL-TMT(产品线级技术管理团队)、TMG(分为综合技术管理组和专业技术管理组)。
       技术管理体系和产品管理体系是相互配合的,二者做好接口,保证产品规划与技术规划相互统一,不要出现矛盾,技术开发成熟后要转移到产品开发体系中。
       在下图中,右半部深颜色的部分是企业技术管理体系的组织,左半部分是产品开发管理体系组织,两个体系是相互关联、相互渗透的,投资评审委员会(IRB)作为公司最高管理组织,协调技术管理与产品管理关系。
       在华为公司中,由于公司规模大,所以技术管理分为两个级别,一是公司级别的技术管理与研发团队,如ITMT、C- TDT/TRT/PRT(公司级技术开发团队/技术预研团队/产品预研团队)。另外一级是产品线级别的,如PL-TMT/TMG、PL-TDT/TRT/PRT。
     
    图二  企业产品管理体系与技术管理体系关联图
     
       在图二中,产品管理体系的主要职责是进行产品规划,面向市场需求进行快速的产品开发。因为产品要快速地占领市场,所以对产品开发来说,不要遇到技术难题,技术难题要提前解决。产品开发采用的是货架原则,将一个个成熟的技术模块进行组装,研发出生产的工艺,快速地推向市场
       在技术管理体系中,就是为提前解决这些技术难题而建立的,其主要目的是研发成熟的技术模块。技术管理体系各业务团队的职责如下:
     1. ITMI/TMT职责
       ITMT是公司级的技术管理团队,TMT是产品线级的技术管理团队,二者职责类似,统一描述如下:
       1) 根据公司投资评审委员会(IRB)制定的产品策略和方向,制定技术发展战略和今后2-3年的关键技术路标规划;
       2)  开展技术发展趋势分析和竞争分析以及新技术的预研、规划和分析;
       3)  制定业务分层策略和规划,管理各业务层的异步开发;
       4)  管理与其它伙伴公司的重大技术合作;
       5)  配合PMT制的产品路标规划,保证技术路标规划和产品路标规划的有机结合;
       6)  保证技术研发成果向产品的过渡;
       7) 关注行业技术标准发展趋势,通过主导、参与、跟踪客户标准、行业标准、国家标准、国际标准等活动,保证技术规划与标准的制定过程同步。
    2. TMG职责
       1)  制定平台、技术模块、器件的路标规划、基础信息,并且提供给用户PDT;
       2) 对技术和平台TDT、用户PDT提供技术支持,确保平台、技术模块、器件的共享和使用;
       3)  跟踪业界标准发展和知识产权,制定接口和标准。
    3. TRT/PRT/TDT职责
       这是三种研发团队,分别是技术预研团队、产品预研团队、技术开发团队,他们在项目经理带领下,完成项目任务书授予的研发目标,保证项目的成功。
    四、 华为公司技术创新流程
       在技术管理体系中,设置了技术规划、技术开发、技术预研和CBB管理流程,保证技术管理体系的运作。这些流程的关系图如下:
     
    图三   华为公司技术创新体系流程关系图
     
       技术规划流程是根据市场需求等信息对技术研发的路标进行编制,它规划了技术在未来2-3年的走势,研发团队根据路标指引,先于产品开发进行技术研发,以降低产品开发项目的技术风险。
       预研流程是技术预研团队实施项目的依据。分为四个阶段:概念阶段、计划阶段、开发阶段、验收阶段。在流程中预设了业务决策评审点和技术评审点,业务决策是从投资的角度进行评审,技术评审是关注技术风险。业务决策评审点包括概念决策、计划决策、和验收决策。技术评审点包括需求评审、总体方案评审、概要设计评审、功能样机评审、性能样机评审。由于预研项目的技术风险比较大,因此预研流程可能有多个计划阶段,只是最后一个方案通过后,才进入开发阶段,是一个螺旋式的开发方式。
       技术开发流程是技术开发团队实施项目的依据。也分为四个阶段:概念阶段、计划阶段、开发阶段、转移阶段。在流程中也预设了业务决策评审点和技术评审点。技术开发流程和预研流程明显不同的是,技术开发项目是经过生产体系的验证,主要是检验DFX能否通过验证,以保证大批量生产时不出问题,最后交付的结果是一个成熟的技术模块,而技术预研最后交付的可能是原型样机(或称实验室样机),一般是没有经过生产体系验证过的原型机。
       CBB管理流程是TMG进行CBB日常管理的依据。流程分为5个阶段:规划阶段、开发阶段、使用阶段、维护阶段、监控阶段。规划阶段主任务是根据业界、公司战略等信息,制订出技术路标规划;在开发阶段开发出成熟的技术模块;在产品开发项目时使用这些成熟的技术模块;根据业界变化、公司战略变化,以及发现的技术模块问题,TMG对技术路标规划进行维护,或者对技术模块进行维护;在监控阶段,TMT/TMG通过参与研发团队的评审,促使项目团队成员提供、使用CBB。
    五、 华为研发投入策略
       华为公司能取得今天的技术地位,其中一个重要的原因是持续在研发上进行投入,近几年投入金额在几十亿,并拥有数万人专业研发队伍。
       华为公司采取“压强”原则,在选择要进入的技术领域不惜血本,舍得投入,据相关报导,华为公司持续多年来研发投入占上年度销售收入的10%以上,近几年来都是在几十亿人民币,其中10%左右投入预研部,进行领先技术的预研,而国内有些企业在研发方面投资总是吝啬,而在营销方面大手大脚,所以这些公司由于没有持续的产品推出,往往是昙花一现,辉煌几年后很快销声匿迹了,这些公司很快浮现在眼前:燕舞收录机、万燕VCD、恒基伟业等。


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    作者介绍-谢宁讲师

    谢宁,专著《智慧研发管理》,创新和战略转型管理专家、IPD专家、流程与项目管理专家、资深讲师和顾问,具有美国项目管理协会PMP认证资格。曾在华为等知名高科技企业担任流程经理、项目经理、项目管理总监和副总裁职位,现专注于创新和战略转型管理、研发管理、项目管理和流程管理等咨询和培训

    近年来专注于创新和战略转型管理、研发管理、项目管理和流程管理等咨询和培训,已经成功完成了多个研发管理、流程优化和人力资源管理等咨询项目的建设和落地(含市场需求与市场管理、产品开发流程体系、技术规划和技术评审体系、项目管理体系、研发质量和中试体系、产品数据管理体系、人力资源管理和流程管理等),获得了客户的一致好评。客户包含中国南车、方太集团、广日集团、深圳建筑科学院等企业。  


    谢宁讲师公开课、内训课程:

    1) 创新和战略转型管理类:《互联网时代的创新思维和转型实践》《商业模式创新管理》《需求分析和用户体验》《从需求分析到创新实践》《实战演练华为战略解码——向华为学习战略解码》

    2) 研发管理(IPD)类:《集成产品开发体系IPD》《新产品研发流程优化与研发项目管理》《市场管理和产品规划》《产品需求管理》《从产品需求到产品规划》《卓越的产品管理》《成功的产品经理》 《产品中试管理》 《产品数据管理》《研发质量管理》 《研发绩效管理》《从技术走向管理》《高科技企业任职资格管理》《产品、技术平台和技术管理》等课程;

    3) 流程管理类:《华为的流程管理》《实战案例精讲流程设计、流程优化(共50个流程实战案例)》《流程管理和优化》《流程设计、流程管理平台建设和流程审计》《流程项目化运作特训》《流程图画法规则和流程文件编制特训》等课程;

    4) 项目管理类:《实用项目管理》《项目管理训练营》《研发项目管理》《研发项目管理高阶实战训练》《项目流程化特训》等课程。

    注:所有课程可以根据企业实际需要进行定制,例如《流程管理》针对企业进行系列内训,可以高达6天(讲流程管理的不同内容),例如讲流程文件的编制和要点,可以给企业讲3-6个小时。因此,课程内容需要根据企业培训需求进行裁剪,培训天数可多可少。

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