谢宁: 华为质量管理最佳实践之“分而治之,让缺陷无处藏身”  ——《智慧研发管理》作者谢宁老师

关键词:[华为质量管理最佳实践之“分而治之,让缺陷无处藏身”] [——《智慧研发管理》作者谢宁老师] [中层管理] [精细化管理] [战略管理] [生产管理] 浏览:2123 发布日期:2016-06-08 网页收藏



  • 华为质量管理最佳实践之“分而治之,让缺陷无处藏身”

    ——《智慧研发管理》作者谢宁老师



    (《智慧研发管理》作者谢宁老师:2016年3月29日,中国质量领域最高政府性荣誉“中国质量奖”颁奖仪式在人民大会堂举行,华为公司获得了该奖项制造

    领域第一名的殊荣。再结合国人到日本、欧洲等海外疯狂采购商品的经济现象,可以发现国人对产品的质量是有追求的,而矛盾更大程度是企业/供给端未能提供到

    符合消费者质量要求的产品及监管的不到位、不作为。如三鹿氰胺、不良疫苗等负面事件便是实证。近期,有不少企业向我咨询如何学习华为的质量管理,这类问题

    真难回答,因为是系统性的问题。因此,结合华为质量管理最佳实践及作者浅陋咨询见识,特摘录相关文章以供读者参考。)



    13.1分而治之是提供数据积累的基础




    如果你不能衡量它,你就不能管理它。


    ——Robert

    S. Kaplan




    13.1.1缺陷分析,分而治之

    有产品被制造出来的时候并非完全一致,从客户角度来讲,一部分可能是不能够接受的。这也就是我们常说的质量缺陷。有些缺陷的发生原因和处理方案是比较容易

    找出来的,但是有些“顽固”的缺陷,企业也花费了很大的精力、时间和决心想要避免或杜绝,例如产品质量的可靠性问题,但往往徒劳无功。企业必须正视的一个

    现实情况是:大部分产品的可靠性不是由少数几个关键点所决定的,而是由数以千计的各类隐患的累加所决定的。尽管部分具体型号的可靠性主要是有少数环节所决

    定的,但产品的问题各不相同;不存在一个统一的、简易的“灵丹妙药”来提高所有产品的可靠性。也就是说,可靠性低就意味着有很多漏洞,而提高可靠性的工

    作,就是要以较低的成本,尽量把所有的漏洞都堵上;在有限(较低成本)的条件下,优先堵住较大的漏洞。


    很多企业对故障、问

    题和缺陷采取了一些的质量分析工程方法进行根本原因分析,这些分析过程有一定的合理性和科学性,但终究停留在“来一个缺陷分析一个,出现一个质量事故就回

    溯一个”的状况,没有找到很好的发力点,因此形成不了很好的改善“合力”。例如某企业对问题分析停留在原因分析和改进措施这两方面,分析完成后就算万事大

    吉了,并未从流程层面、产品层面和预防措施等出发进行整体性、集合性和系统性地分析(见表13-1)。







    问题描述




    问题严重程度




    原因分析




    改进措施






    在help自动播放界面有push

    xml消息,dskphone退出




    严重




    退出状态前,未断开前一个页面槽




    1.在设计前整理准备各状态下的各类型的消息,在评审某个设计时针对各个信息进行考虑



    2.制定设计规范,退出状态要将相关的标志还原






    注册账号,话机在idle界面切换账号,Deskphone进程退出




    严重




    指针使用前未判断




    1.制定指针使用相关的编程规范,并组织学习;



    2.针对已出现的问题整理成案例并组织研发人员学习。






    表13-1

    某公司的质量问题分析




    因此,根据这样的分析过程和结果,便只能得出非常粗糙的根因分布情况(见表13-2)。而根据这样的结果很难有针对性地开展更进一步的改善工作。







    需求




    设计




    编码






    104(31.8%)




    110(33.6%)




    113(34.6%)






    表13-2

    某公司的问题原因分类统计



    用“分而治之”策略和方法进行质量缺陷分析,就是将产品的研发过程、技术领域等要素划分为有意义的分类,并进一步将缺陷分析结论映射到分类,之后根据其中

    相关统计信息找出相应的因果关系,做出更为有效的缺陷预防、改进行动。若研发过程中未能适当划分,当下游环节或产品发现异常时,往往要追查前面的各道流程

    环节,并且需对所有领域、过程、原材料等进行调查,如此庞大的追查方式往往浪费企业巨大的精力,甚至不同追查者之间对该过程理解不一,导致原因往往无法找

    到。

    现在的西药、中医和未来的医药生物工程来打个比喻。现在的西药是大众化的产品,根据临床试验统计的数据来确定药效,对单个个体来说往往只有部分药效;而中

    医看病强调根据个体病情、身体状况等具体情况开出药方,这个过程是没有严格意义上的数据统计和因果分析,“黑箱”操作,因此疗效视中医医生的专业和经验水平而不同;而未来的医药生物工程通过信息技术收集人体数百万个生物标签、分析它们之间的关系以及和医药的化学成分之间的因果关系,一旦实现,意味着未来医生根据测定的病人个体生物学特征而调整医药成分,过程完全做到“白盒”操作和因果分析,医药完全百分之百根据个体特征定制生产。“分而治之”策略和方法就是要努力达到未来医药生物工程这样的效果。


    “分而治之”是一种介于定性和定量之间的分析方法。其基本过程是,首先将缺陷按其不同属性分别归入相应的类别中,然后对分类后的数据进行定量分析,从中得出过程改进措施。“分而治之”要求“互斥,完全穷尽”,也就是对于一个重大的议题,能够做到不重叠、不遗漏的分类。这也是麦肯锡的女咨询顾问巴巴拉·明托(Barbara

    Minto)在《金字塔原理》(英文名为《The Minto Pyramid

    Principle》)中提出的MECE原则(MutuallyExclusive

    Collectively

    Exhaustive的缩写,指相互独立,完全穷尽),而且能够借此有效把握问题的核心,并给出解决问题的方法。


    在采用实施“分而治之”的方案中,企业需要一定水平的管理基础和质量管理能力,例如研发业务流程结构清晰、质量缺陷和原因分类明确等等。业界常用的正交缺陷分类法MECE原则是:正交、完备、粒度均匀。所谓正交,包括两方面含义,一是指不同维度体现的属性是正交的;二是在同一个维度上,每个分类选项的范围基本上是不重叠的,一个问题只能分在一个类别中。但实际上,正交的要求不是严格意义上的绝对不重叠,而是指重叠非常少。所谓完备,即所有类的并集覆盖全部的缺陷空间。也就是说,每一个缺陷在每一个维度上都属于且只属于一个类别。粒度均匀要求是根据针对导致问题发生的源头或关键因素,结合企业自身流程、技术水平和管理要求等进行划分恰当的明细程度。例如某公司针对工艺设计类因素的正交缺陷分类如下(见表13-3):






    原因大类




    原因小类




    原因类别




    说明






    工艺设计




    工艺文件




    临时技术更改与试制评审问题




    临时技术更改与试制评审过程存在缺陷,造成后续指导生产出现质量问题






    无工艺文件




    生产现场没有工艺文件支持指导生产操作,导致后续质量问题






    工艺文件内容不全




    生产现场有工艺文件支持指导生产操作,但工艺文件缺少必要的内容或需要升级






    工艺技术




    工艺流程




    生产工艺流程、工序等的制定存在缺陷,对产品加工测试造成直接影响,导致质量问题






    工艺参数




    生产加工过程中设备、方法中工艺技术参数设置不当,造成加工后的产品质量问题






    工艺软硬件环境类




    工艺辅料




    产品加工过程中使用的工艺辅料存在缺陷,导致产品加工后质量问题






    防静电




    产品加工测试过程中防静电达不到要求,对产品造成直接或间接的性能影响,导致后续质量问题






    工艺工具




    生产维修过程中使用的烙铁、电批、锡炉等工具维护使用不当,造成产品质量问题









































































    表13-3

    工艺设计类因素的正交缺陷分类












    13.1.2颗粒化业务过程



    分而治之意味着对所涉及的对象

    的细分,尤其是核心业务和管理诉求的细分。只有将业务和管理诉求颗粒化了,真正的细分到与“发力”强相关的点上,这个时候才能真正形成“发力点”,进而改

    进提升业务水平。如果没有颗粒化,只是大而全的泛泛而谈,无法精准定位问题,只剩下差强人意的过程分析和无休止的争论。所以说,只有细分,只有业务过程颗

    粒化了,才能凸显出智慧研发管理的核心优势,也让企业将颗粒化后的业务作为研发过程的必备基础,而不是锦上添花,持续改进才会在企业里面成为自然习惯。业

    务过程颗粒化,就是站在传统大而泛体系的对面,去根据业务质量管控需求进行细分,细分到一个又一个颗粒的业务节点上。


    例如某企业针对质量问题管理活动采取了“分而治之”的方式建立分层次的质量问题管理体系。质量问题管理活动的层次关系如图13-1所

    示,根据各类问题在处理手段、管理要求等方面的不同,产品(质量)问题的例行处理划分为多个相对独立、端到端的问题管理流程及相关电子流,以利于问题管理

    和处理效率最优。在质量问题例会处理之上,对于重大质量问题,通过“问题通报解决”、“问题攻关清理”和“回溯预防”的机制进一步处理和总结。




    图13-1

    分层分级的质量管理体系



    13.1.3精准定位问题、聚焦重点问题解决


    针对缺陷采用分而治之的策略和方案可以广泛应用于研发管理的各个方面,例如针对产品变更的类别以及变更原因的类别进行分而治之后,就能够一目了然地知道哪些类别的变更占据大部分和哪些原因占大比例,接下来针对主要方面采用改善措施,可以达到事半功倍的效果。本章案例13-3说明变更管理通过“分而治之”发现巨大改善机会。



    13.2“分而治之”的内容介绍



    “分而治之”首先是如何分,这是有效管理的一个关键。如果“不分”或者“错误地分”,可能都会发展成错误。“分”的关键是深刻理解研发业务模式、研发管理

    过程和所在业务环境,“分”的目的是为了形成过程统一的交流语言。通常每种划分方式都有其优点和缺点,一般而言,是以客户需求为主线和以业务管控要求为底

    线进行划分就能够把握住关键。根据智慧研发管理的特点和实践经验,下面针对问题引入活动(问题来源活动)、产品所处阶段、问题发现活动、结果影响、缺陷严

    重程度、问题根源对象和缺陷类型(受问题根源对象约束)分别作相应的介绍。



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