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谢宁:华为的绩效管理之道——《智慧研发管理》作者谢宁讲师

关键词:[绩效管理] [沟通技巧] [中层管理] [领导力] [执行力] 浏览:1459 发布日期:2017-08-20 网页收藏

  • 课程对象

    华为的绩效管理之道——《智慧研发管理》作者谢宁讲师
  • 课程目的

    华为的绩效管理之道——《智慧研发管理》作者谢宁讲师
  • 课程内容



    华为的绩效管理之道——《智慧研发管理》作者谢宁讲师


    【课程大纲】

    1.    导入:研发目标管理和激励技巧

    1.1.     “混沌”的绩效管理

    1.2.     案例研讨+团队组建



    1.3.    

    研发目标管理和员工激励中的常见问题



    2.    

    目标管理介绍



    2.1.    

    研发人员“忙死了”现象的原因是什么?



    2.2.    

    华为总裁任正非对管理者的定位



    2.3.    

    美国大兵在战场的表现对中基层管理者的启示



    2.4.    

    为什么要做目标管理?



    2.5.    

    怎么做目标管理?



    2.6.    

    几个问题交流



    2.7.    

    研发管理者/工程师的目标管理/绩效计划的内容



    3.    

    研发关键绩效指标体系设计



    3.1.    

    什么是目标、指标、目标值?

    3.1.1. 不能为了指标,忘了目标!



    3.2.    

    KPI设计的三种基本方法

    3.2.1. BSC平衡计分卡

    3.2.2. KRA/KPI关键结果领域

    3.2.3. 职责-流程方法



    3.3.    

    平衡计分卡介绍

    3.3.1. BSC(平衡记分卡)的简介

    3.3.2. 平衡计分卡BSC——某产品线(案例)

    3.3.3. 练习:用平衡计分卡BSC方法来度量软件开发



    3.4.    

    关键绩效领域法介绍

    3.4.1. 练习:用关键绩效领域法设计项目KPI

    3.4.2. 案例:产品质量度量的分解(关键绩效领域)



    3.5.    

    基于“职责-流程”的KPI设计方法

    3.5.1. 案例:产品质量度量的分解(关键绩效领域)



    3.6.    

    上下级指标分解/承接的类型



    3.7.    

    实战案例:产品开发部采用BSC和职责-流程法设计KPI



    3.8.    

    KPI筛选的原则



    3.9.    

    不同层级人员的绩效目标构成(示例)

    3.10.   KPI指标按时间周期分解的原则

    3.11.  

    小组演练:请研讨某个领域/部门KPI指标设计



    4.    

    如何制定研发绩效计划?



    4.1.    

    PBC:一种将结果和过程相结合的绩效管理模式



    4.2.    

    PBC的目标:WIN(WHAT)

    4.2.1. 可以量化的就KPI

    4.2.1.1.  选择、分解KPI和工作目标

    4.2.1.2.  确定权重

    4.2.1.3.  确定目标值:基本目标和挑战目标

    4.2.1.4.  确定评分标准

    4.2.2. 不能KPI量化的就细化

    4.2.3. 不同层级/岗位的结果导向和过程导向要求程度不同



    4.3.    

    PBC的过程:EXECTIVE(HOW)

    4.3.1. 研发重点工作的分析途径

    4.3.2. 如何结构化表达研发重点工作?

    4.3.2.1.  结论先行

    l  案例

    4.3.2.2.  以上统下

    4.3.2.3.  归类分组

    l  案例:

    4.3.2.4.  逻辑递进

    4.3.3. 研发重点工作有哪些?

    4.3.4. 研发例行工作有哪些?

    4.3.5. 小组研讨:



    4.4.    

    PBC的团队合作:TEAM(WHO)



    4.5.    

    咨询项目案例:某公司产品开发部PBC材料阐述



    5.    

    研发经理/主管的工作如何分解到下属?



    5.1.    

    管理者和员工的PBC撰写区别



    5.2.    

    问题交流:如何管理不同类型的员工?



    5.3.    

    部门工作分解的手段



    5.4.    

    输出部门年度重点工作和日常工作分解地图



    5.5.    

    各关键岗位细化出承接的工作目标、举措、衡量标准



    5.6.    

    各关键岗位按模板制定PBC



    5.7.    

    部门主管审视PBC以及工作量评估,完善工作量不饱和的PBC



    5.8.    

    达成承诺的最有效方法:让员工亲自讲解绩效计划



    5.9.    

    各类研发人员的绩效计划示例

    5.9.1. 项目经理的绩效计划

    5.9.2. 软件工程师的绩效计划

    5.10.  

    小组研讨:请选择某主管的工作计划,并分解到下属?



    6.    

    如何对研发人员进行绩效辅导?



    6.1.    

    绩效辅导的误区

    6.1.1. 误区1:认为花时间做绩效记录是一种浪费

    6.1.2. 误区2:绩效管理重要的是计划和评估,中间过程是员工自己搞定

    6.1.3. 误区3:要时刻关注员工的工作过程

    6.1.4. 误区4:只找个人原因,忽略系统原因



    6.2.    

    实施绩效辅导的核心技术

    6.2.1. 深度倾听

    6.2.2. 有力提问启发思考

    6.2.2.1.  常见的不当提问

    6.2.2.2.  有力提问的技巧

    6.2.2.3.  有力提问的应用案例

    6.2.2.4.  案例:

    6.2.3. 有效反馈付诸行动

    6.2.3.1.  积极性反馈定义、特点及应用案例

    6.2.3.2.  练习:积极性反馈应用

    6.2.3.3.  发展性反馈定义、特点及应用案例

    6.2.3.4.  采用“三明治”式反馈还是发展性反馈(BID)?

    6.2.3.5.  练习:发展性反馈应用

    6.2.4. 如何诊断绩效问题:绩效诊断工具箱

    6.2.4.1.  知识方面的问题诊断

    6.2.4.2.  经验方面的问题诊断

    6.2.4.3.  态度方面的问题诊断

    6.2.4.4.  外部障碍方面的问题诊断

    6.2.5. 解决冲突的GROW法则

    6.2.5.1.  G–承认和接受冲突、建立共同目标、标准和规则

    6.2.5.2.  R–人事分离,共享信息

    6.2.5.3.  O–共同探讨双赢方案,达成一致

    6.2.5.4.  W–制定行动方案:做什么,什么时候做,谁来做?

    6.2.6. 讨论:对不同类型的研发人员如何针对性辅导?



    7.    

    如何进行研发绩效考核及反馈?



    7.1.    

    绩效考核的窘境



    7.2.    

    成功进行绩效评价的条件



    7.3.    

    绩效评估和述职的时间安排



    7.4.    

    员工绩效考核程序



    7.5.    

    绩效评估估算规则、结果分级



    7.6.    

    绩效考核等级比例分配



    7.7.    

    绩效考核的误区

    7.7.1. 光环化倾向。考核中,将某一优点或缺点扩大,以偏概全

    7.7.2. 近期行为倾向。以员工最近的行为考评做为整个考核期的考核结果

    7.7.3. 集中化倾向。不敢拉开差距,结果集中于中间及偏上

    7.7.4. 宽容/严格化倾向。考核中不敢认真负责,有意放宽考核标准

    7.7.5. 绩效考核的其他误区



    7.8.    

    绩效面谈

    7.8.1. 绩效沟通面谈是研发主管面临最痛苦的问题:一个绩效面谈的案例

    7.8.2. 绩效面谈讲策略

    7.8.3. 有序的绩效沟通过程

    7.8.4. 绩效面谈过程中要采取合适的语言模式



    7.9.    

    角色扮演:



    8.    

    研发团队激励技巧



    8.1.    

    激励的前提是识别出认同使命愿景价值观的员工



    8.2.    

    研发人员的素质要求



    8.3.    

    马斯洛需求五个层次



    8.4.    

    保健因素和激励因素



    8.5.    

    案例:优秀部门的优秀员工为啥换岗位?



    8.6.    

    如何让研发人员充满激情?



    8.7.    

    主管的影响力来自哪里?



    8.8.    

    为什么愿景可以激发更持久的工作兴奋感?



    8.9.    

    如何描绘愿景?

    8.9.1. 练习:描绘愿景

    8.10.   高层要有使命感

    8.11.   高层要有使命感VS基层要有饥饿感









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    《智慧研发管理》作者谢宁老师,专注创新和战略转型管理、产品管理、研发管理(IPD)类、流程管理类、项目管理类培训。





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    作者介绍-谢宁讲师

    谢宁,专著《智慧研发管理》,创新和战略转型管理专家、IPD专家、流程与项目管理专家、资深讲师和顾问,具有美国项目管理协会PMP认证资格。曾在华为等知名高科技企业担任流程经理、项目经理、项目管理总监和副总裁职位,现专注于创新和战略转型管理、研发管理、项目管理和流程管理等咨询和培训。

    近年来专注于创新和战略转型管理、研

    发管理、项目管理和流程管理等咨询和培训,已经成功完成了多个研发管理、流程优化和人力资源管理等咨询项目的建设和落地(含市场需求与市场管理、产品开发

    流程体系、技术规划和技术评审体系、项目管理体系、研发质量和中试体系、产品数据管理体系、人力资源管理和流程管理等),获得了客户的一致好评。客户包含

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