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赵国军 认证讲师
绩效管理︱薪酬管理︱人力资源管理,著有《薪酬设计与绩效考核全案》
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赵国军:老板和HR们,不要再和人才砍价了 

关键词:[人力资源] [薪酬管理] [项目管理] [绩效管理] [非人力管理] 浏览:1768 发布日期:2016-06-20 网页收藏

  •  导语  和人才砍价,是老板和HR们的常态。可以美名其曰为“控制人力成本”,也可以归结为寻求更好的人才投入产出模型。可是明明是个投入产出模型,是需要既考虑投入,又考虑产出的,却有太多的公司只在投入上斤斤计较毫厘必争,哪怕是便宜个五百块钱都是赚的,而不去思考如何能让人才有更多的产出。所以玩来玩去都是个死局,明摆着就是个双输的局面。
    我先来旗帜鲜明地亮出观点——所有只知道控制人力成本的老板都是无能的,是不值得跟随的。



    这是一个比较大的话题,请容我慢慢展开。我们先来看看盲目砍价会造成怎样的不良后果:


    1、互联网人才市场越来越透明,也早已进入了优秀人才的卖方市场,雇主方依靠强势地位强行压价的时代已经一去不复返了。一分钱一分货,当你洋洋得意地通过砍价把候选人揽入麾下,觉得自己捡了个大便宜时,就要当心你招募的很可能不是人才,而是庸才。换句话说,能够忍受你的压榨而被迫加入的,通常在市场中并不具备强势的议价能力,他或多或少都有一些不为人知的短板,只不过你不知道而已。


    2、优秀人才时刻面临着市场上的各种诱惑,当他觉得自己的价值在砍价的过程中被低估了的话,即使当时接受了你的Offer,其后放你鸽子的可能性也非常大,可能是在入职前,也可能是在入职后。在我们的统计中,入职前反悔和入职后一个月内离职,有一半以上是和收入有关的。


    3、砍价进入公司的员工,通常都会有一种委屈的心理,感觉各种别别扭扭。这种心理会造成他在进入公司后,容易把各种暂时性的不适应和不顺眼无限放大,极大地妨碍他踏踏实实地融入,并尽快为公司做出应有的贡献。也就是说,砍价其实是一种心理暗示——我其实没那么重要,也没那么值钱,顺着这种心理暗示,候选人很容易就把自己摆到了将就的位置上,从而限制他爆发出更多的正能量。


    4、对于公司来讲,通过砍价的方式来招募人才和控制人力成本,很容易就形成一种心理定式——你看那谁谁谁,985毕业,一线公司背景,他还只拿30K就入职了,你咋就想要35K呢?这是一种极其可怕的心理惯性,一旦形成,以后你在招聘的时候,就会更多地关注人才的成本,而不是性价比,不把候选人的薪资预期往下砍个十几、几十个百分点,你都觉得对不起自己,就觉得吃了天大的亏。


    5、我们说,一次两次,你运气好,通过不错的价格挖到了优秀的人才,但那不是常态,企业的招聘策略是不能建立在运气的基础上的,而是要建立在公允的市场竞争的基础上。不幸的是,很多HR和老板会把偶尔的一两次低成本招募无限放大,HR把这个当做炫耀的资本,老板也因此觉得自己的魅力无穷,并依此建立样板,希望以后都来个照此办理。我管这个叫做:占便宜没够。你今天出门捡钱了,于是就希望天天出门捡钱,说起来可笑,但确实有不少公司的招聘策略就是这么制定的。


    6、我们说控制人力成本,HR可以这么想,财务可以这么想,但如果老板也把组建团队的主基调定格在成本控制上时,那么他的整体战略一定是防守型的,贵的优秀的人才他要么用不起,要么留不住。这通常是老板在发展无望时的一个本能反应。对待优秀人才的态度是极能够体现一个老板的格局的,吸得来,用得起,留得住,是对老板的全方位的考验。反之,在价格问题上瞻前顾后,只能显示出老板的无能。当然,也有的老板或者是HR在Offer谈判上显得极其强势,貌似很自信,但其实那是另一种软弱罢了。


    炒过股票的同学们都知道,那些3块、5块的股票貌似便宜,风险低,但从来都是不涨的;那些30、50的股票看上去很贵,但一旦启动起来,几个起伏之间,就已经过百了。贵和便宜,从来就是一个相对的概念。


    7、以砍价为主的防守型用人观,招来的人才的成色一定有限,久而久之,公司当中一定是一大堆兔子,狼就被逐渐挤走了,人才被极度稀释,密度下降,这就像人的免疫力下降一样,一旦形成,必然是百病丛生,你还找不到原因。所以说到好公司坏公司,敢于实行薪酬领先策略的公司,并且能够从成本上负担得起领先人力成本的公司,通常都不是什么烂公司。当然土豪的公司,乱烧钱的公司,首富之子的公司,可以另当别论。


    你公司没本事挣到更多的钱,或者是融到更多的钱,当然就用不起牛逼的人才。


    在回答这个问题之前,我们先来看看砍价的原因都有哪些?


    1、真心是用不起啊,你一个工作2年的算法小孩,虽然是浙大毕业,一线公司背景,但40K的月薪,是真心用不起啊。


    2、控制风险,你虽然履历上看着很牛,但是不是真的很牛,我也没有把握,亲,先便宜点呗。


    3、薪资结构不允许啊,你是挺不错的,但和你相似经历能力的产品经理,在我们公司都不超过20K,我给你25K,其他人肿么办哩?


    4、你看你之前的公司也不大,我们可是行业第一的公司,光环辣么大,能要你都是给你脸了,还想涨薪,美得你。


    5、这个人和岗位的匹配度没那么高,过来也就是凑合用,65万肯定太高,你先就50万跟他谈谈吧。


    6、公司发展到今天,都是这班老兄弟拼命拼出来的,后来的人凭什么来了就那么高的薪资,是过来摘果子的吗?


    7、占便宜没够的心理,总觉得通过低价挖了一个牛人,就是极大的收获,殊不知,出来混,迟早要还滴。


    8、自己对自己没信心,总觉得牛人不降点薪过来,就是心不诚;或者是一个百万年薪的人过来,你根本就不相信自己能让他创造出两百万或更多的价值。


    我们都知道用两个人的钱,招一个人,干3-4个人的活,是最好的人才和激励结构。但为什么却很少有企业能够做到这一点呢?最大的制约在哪里?


    最重要的,你要足够赚钱,模式足够性感,足够创新,你要有足够的速度,才能留住人才,才能用得起这样的人才。


    你一个穷屌丝,从内心到外在都穷,咋能追女神呢?即使追上了,你也养不起。


    为了做到这一点,老板必须有足够的雄心和格局,打从一开始,你想要做的就不是一般的事情。我们经常听到的砍价原因就是公司之前的薪资结构就是这样的,凭什么新来的人就一定要突破呢?一旦形成这样的概念,牛人也就很难进来了,除非你把原来的团队都解散重组。所以在一开始,建队的标准就要高,进的人就要强。要知道,人才标准往下降很容易,往上提可是一个非常难的事情。


    所以一切的前提,是老板因为自己的格局和雄心,从最初就要对人才有一个苛刻的标准,并在其后的各种复杂局面中保持这个标准不变。要做到这一点非常不容易,首先你得有极强的挣钱或者是找钱的能力,你得盘活各种资源,到处刷脸,你得扛得住各种诱惑,顶得住各种压力,比如多年的老同学找到你,想跟你一起干,你觉得价值观信任感都不错,但能力和进取心上和你的标准有差距,用还是不用?又比如公司产品推广急需某种资源,你手头正好有一个人满足这个条件,但明显这个人的合作性比较差,你能下狠心不用他吗?再比如某个牛人的价格很高,但正是你团队所缺的那块拼图,你能平衡现有团队的各种杂音,力排众议地把他引进吗?


    领着一帮牛人一起干活对于绝大多数老板来讲都是一个绝大的挑战。牛人之所以是牛人,就在于他们能力强,想法多,所以想要的也多,你如果不能以两倍甚至三倍于他们的速度奔跑,他们转身就去其他地方了。


    公司人才使用的死循环:公司没钱或没能力挣钱——→只能用一般的人——→更没钱或挣不到钱——→用更烂的人


    公司人才使用的正向循环:老板刷脸或忽悠搭建初始牛人团队——→挣到或融到第一桶金——→招募更多更牛的人——→公司业绩进一步提升,赚钱能力更强,或速度更快。


    所以一个创始人,如果你不是一个牛人,或者也不想成为一个牛人中的牛人,就别在这个模式下瞎折腾了,三十亩地一头牛,老婆孩子热炕头,其实也挺好。


    用牛逼的人,干牛逼的事,其实就是四句话:会甄别,找得到,留得住,能挖潜。


    会甄别


    你想用优秀的人,首先得能甄别出哪些是优秀的人。各种测评,各种面试,都只能解决部分的问题,即使候选人之前有过怎样出色的背景和经历,他也未必在你这里能够全部发挥。这里在入职前,只给出两个高潜人才的标准:自己想,能做到。高潜人才的基本特质就是自己永远都给自己定出极高的目标,并且一次又一次地去达到。


    最近接触了不少牛人,包括之前接触的,都是一次又一次挑战自己的极限,每次达成目标的过程都跟死过一次差不多,都说下次再也不这么折腾了,但稍微喘两口气,没过多久,就又闲不住了,开始了下一次死去活来的历程。就在这样的一次一次死去活来的过程中,他们也就变得越来越强大。


    当然,入职前甄别永远是不完整的,带有风险的,更重要的在于入职后的甄别,高标准的建队原则一定是伴随着严格的淘汰机制的,把一个庸才留在优秀的团队中,优秀的人看到老板也不干掉他,会感知到明确的负向激励,导致的是整体团队的水平下降,人才的稀释就是这么来的。在这点上,尤其不能凑合,很多高潜高绩效团队的组建失败,其实就是来源于某一两次的标准降低和心慈手软。


    找得到


    这不是一篇探讨招聘的文章,所以技术性手段不多赘述。只强调一点,招牛人永远都是老板的事情,你可以把一些事务性工作分派下去,但核心的策略一定是在你这里,而不是HR。招人是公司最重要的投资,这个上面投不好,一切都完了。去找投资人,你咋不让别人去呢?并购的事情,你咋不全部交给财务呢?所以,拿出你喷投资人的劲头去喷你的人才吧。


    留得住


    好吧,其实很简单,你只要够赚钱,发展速度够快,并且愿意分享胜利果实,什么样的人才你都留得住。反之,你有再多的愿景,再好的员工关系,再美妙的企业文化,再丰富的Team Building,加上你100分的颜值,也是白搭。

    做企业追求的是重剑无锋,辣么多的花架子,你除了把自己骗了,还能骗谁?更何况那些“知识越多越反动”的牛人了。


    能挖潜


    本来是80分的牛人,如果到了你这里还是80分,那在人才的使用上,你顶多就是个不亏不赚。牛人只所以成为牛人,他们对于个人的成长都是极其在意的。要想在人才使用这件事上赚大钱,能把初露峥嵘的小牛在你的体系中培养为大牛,这才是你企业的价值所在。一个百度的T4,如果在你这里成长为T9或T10级别,一个年薪20万的新新人类,如果三年时间窜到了百万,你的雇主品牌想不好都不行。


    不过归根到底,你作为老板,在这当中成长了多少,你的企业,在这当中又成长了多少,是留住人才的关键。这两年观察创业企业,发现一个有意思的现象,这个创始人我几年前见什么样,能干什么,几年后还是只能干这些事的,通常企业发展的都不怎么样;而那些自身成长速度极快的创始人,一年前我可以俯视,一年后我只能平视,或者是仰视的老大们,他们的企业无一例外都在良性健康的轨道上。


    所以你想挖手下牛人的潜力,先挖挖自己的潜能可好?当你抱怨手下人动作慢,不成长时,先照照镜子自省一下,看自己这三个月,这半年是否大步前进了。若非如此,你有什么资格要求别人?


    有关招人砍价这事的结论
    你有砍价那劲头,与其在候选人这里斤斤计较,纠结于那个万八千的,先把业务做强做大如何?先找来更多的钱如何?先把现金流做正如何?如果你没这个能耐,即使人才免费给你干,又当如何?


    这世上哪有什么选择焦虑症,只是你钱少罢了。

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