林少刚:“阿米巴经营”为何要修炼稻盛哲学?

关键词:[领导力] 浏览:1431 发布日期:2016-08-01 网页收藏

  • 阿米巴经营为何要修炼稻盛哲学?

    经营哲学阿米巴



    想学习阿米巴经营模式的企业,经常陷入稻盛经营哲学阿米巴经营的困顿,看重阿米巴经营之实,而又忌惮稻盛哲学修炼之苦。两者关系,不是一个鸡与蛋的命题,而是一个葵花宝典命题。

     

    要解释清楚这个命题,必须在机理上先搞清楚阿米巴经营到底是一面怎样的盖世神功?它本身有何问题?

     

    我们知道,在经典经济理论中资源配置只存在两种组织方式,即企业与市场。因为市场这一无形之手存在不菲的交易成本,所以成了企业这一权威组织将市场交易纳入到其中,用计划手段有形之手组织生产,依此节约交易成本,但权威与计划不是无代价的,企业必须付出一定的组织治理成本,当企业治理成本大于市场交易成本,企业不再有利可图,此临界点即企业规模发展的边界。这就是著名的科斯理论。

     

    层级权威体制计划经济体制,两者构成企业概念的核心内涵。现在为我们熟知的管理学的思想、方法和工具,都是在这个假设前提下发展、构建起来的。

     

    无论稻盛的阿米巴经营,还是海尔早期的市场链SBU,共同特点就是把市场机制引入企业内部,实现有形之手无形之手在企业内部握手,在概念上打破了传统理论对企业的定义。企业变成了科层市场的混合物种,而这种杂糅必然会产生一系列的组织行为模式的连锁反应,而如何应对这些反应,在传统管理理论体系中完全空白。

     

    京瓷阿米巴经营体系,横向上,阿米巴依据价值链横向切割,阿米巴之间依据交易价格进行链接,形成了与早年海尔SBU极为相似的环环相扣的内部市场链,切割越细链条节点越多。纵向上,阿米巴置于科层体制的部门之下,每个阿米巴上面还有若干圣明的领导。

     

    这种内部市场链结构,最显而易见的优势是,阿米巴对自身投入产出效益精打细算,将资源的利用效率发挥到极致,挤出成本结构中每一滴可能转化成利润的水分。这一点,与海尔当年推行的市场链SBU模式极为相似,模式运行到后期,成本水分挤干之后,负面影响显现的越来越明显。在效果上先扬后抑,也是海尔为何颠覆掉SBU模式,重新构建人单合一模式的根本原因。

     

    但是,这种模式的负面作用也非常显著,主要体现在四个方面。

     

    一是,在原有的管理成本基本维持不变的情况下,增加内部交易成本,抬升企业总体治理成本。

     

    二是,在上下游双向自然垄断(只此一家)的封闭市场空间内,转移价格决定价值在阿米巴链条上的分配,上下游阿米巴利益与目标诉求存在天然的矛盾,博弈接近于零和博弈,一方的收益取决于从对方敲竹杠的多少。目标协同,利益协调,变得更加困难,承担该项任务的上级背负极大的道德压力,有时需要最高当局仲裁。

     

    三是,独立核算条件下,阿米巴精于对利益的算计,极力回避任何不能为自身带来经济利益的工作,为自身利益不惜牺牲整体利益,为短期利益牺牲长期利益等等。类似行为在传统科层体制下也会存在,但是在市场机制的驱动下,压抑的动机为激发、放大,犹如囚禁的猛兽从笼子里释放出来。

     

    四是,这种有上级领导指挥的、串行市场链结构,在对市场需求的快速反应上,远不及单纯的科层权威体制高效,链条越长越容易陷入贪吃蛇一样的困局。与大家对阿米巴快速、灵活的印象完全不同,因为稻盛阿米巴的优势体现在裂变孵化机制上,而非体现在企业内部的阿米巴机制上。稻盛在阿米巴经营里讲,传递市场压力,感受市场温度,但没有说能提高市场速度,后者是外界一厢情愿的认识。

     

    如何消解市场机制激发的第二、第三条负面效应呢?稻盛选择的是宗教的逻辑,要求员工从内心拷问作为人,何为正确生发利他主义的价值体系(稻盛哲学体系的核心),并且淡化直接的物质利益和成果主义的刺激,以此来解决问题。要学阿米巴经营必先修炼稻盛哲学的根源如此。

     

    需要强调的是,稻盛哲学倡导利他主义,不代表稻盛信奉人性是利他的,恰恰相反,正是因为认识到人性自利本质,所以才要强调修炼稻盛哲学,生发利他主义的本心。

     

    稻盛的阿米巴经营体系,倚重利他主义哲学修炼,淡化物质激励,以消解在科层企业内部引入市场机制而激发的组织难题,但客观事实是,在中国实践,前者倚重不了,后者缺乏不了。

     

    因此,我们一直强调阿米巴经营放在中国,只能算作披着哲学外套的半成品,难掩在机制和方法论上建树的不足。但凡要求必须企业修炼利他主义的,无论冠以何种阿米巴称号,学习者都应保持足够的警惕


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