林少刚:DT 时代的组织模式

关键词:[领导力] 浏览:1869 发布日期:2016-08-01 网页收藏


  • DT 时代的组织模式


    1911 年,泰勒的《科学管理原理》正式出版,标志着泰勒制的逐步成熟, 它至今仍是支撑现代社会里组织运作的基本构件,被德鲁克认为是美国对西方思想做出的最特殊的贡献之一。1913 年,福特在高地公园工厂创立了全世界第 一条汽车流水装配线,标志着福特制的成熟。 

    从上个世纪初至今,差不多 100 年倏忽而过,今天全球正在由工业时代加 速转入信息时代的第二阶段:DT 时代。此时此刻,关于组织模式的真命题与大命题是什么?或者,与 C2B 商业模式相适应的组织模式是什么? 关于信息时代的组织模式,这一领域仍是一个不无混沌的、行进中的故事。 但近年来,随着 IT 时代向 DT 时代的过渡,那些关于未来组织的共识,以及组织变革的方向感,却已有了很大的进展。我们在此努力去放大那些真正具有未来 指向的重要信号,从而对这一领域的演化,寻求更为清晰的梳理和界定。 

    综合近年来组织变革的各种趋势,我们把大平台+小前端这一概念,进一 步精炼为云端制的概念。以下即是我们的主要观察。

    1. 起点:思考维度与核心变量 

    在形塑和促动今天组织管理变革的各种因素中,什么是核心变量?应该从哪些维度去观察和思考? 

    第一,商业模式的转变是直接动因。DT 时代的 C2B 商业模式,必然要求新 的组织管理模式与之相应。 

    第二,信息技术是促动组织变革的根本驱动力。权力的重要来源,是信息的 获取、处理、分发。最早的计算模式以大型机和小型机为中心,界面不友好,空闲时会浪费计算资源,无法激发用户的主动性。这些缺点,正适应了工业时代典型的组织管理方式——命令与控制。随后的客户机/服务器计算模式,一大缺点 是难以应对大量用户的并发请求,这,其实刚好反映出了 80 年代被(PC 机)赋 能了的员工与企业集中管理体制之间的矛盾。到了今天,在云(云计算)+网 (互联网)+端(智能终端)的计算模式下,开放性、分布式、对等性等技术特征,必然也会映射到组织管理之中。

    第三,互联网的文化基因不容忽视。如果把互联网只视为一种重大技术,或认为它诞生过程中所内含的那些文化基因无需深究,将是一个极大的疏失。正如卡斯特尔的研究所提及,互联网的文化基因,与冷战氛围相关,与早期黑客那种合作使用资源的行为准则相关,与 60 年代西方校园文化相关,也与一种学术传统直接相关:追求科学的共同目标,优秀者会赢得声望和荣誉,同行评论必不可少,同时所有研究成果必须公开。有了对互联网文化基因的梳理,我们才能够更好地理解互联网人人参与的理念、端到端透明的设计原则等。 

    第四,组织研究领域自身的小逻辑,也有着一定的影响。与自然科学不同, 与诸多社会科学也不同,组织领域的研究,实践性很强,本身并不存在一个公认 的终极范式。事实上,这一领域的发展节奏,经常会在管理时尚的概念创新驱动(其中不乏似是而非的观点与观念)和现实问题驱动之间来回转换。现在, 是回到现实问题驱动的时候了:拒绝对大时代、大变革的无感状态,切实地关切那些来自于现实的大命题、大问题。

    2.原则与隐喻:生命化与网络化企业组织是什么? 

    这类问题的答案,很多时候其实是由我们习惯的隐喻、想象力和认知范式所决定。

    随着上世纪 20 年代前后,大规模生产方式日趋成熟,它的核心原则与特性— —标准化、流水线、大规模、集中化,开始向着社会经济的各类组织去渗透,如企业、学校、政府等,与之相应的科层制的组织管理体系也得以相伴而行。这些 原则是如此之强大,以至于在很长时间里,它已经成为了几乎所有组织和个人都熟知并自觉遵从的默认常识,统治、统摄、统一了工业时代的生产与消费,工作与生活,苦恼与欢乐。 

    钟表、流水线、金字塔,这些隐喻都在说明,工业时代无异于一部追求高效率的精准机器。到了今天,这种机械思维和隐喻,开始受到生态、网络和复杂性 思维的持续冲击。 

    首先是生态化、生命化思维的广泛引入。比如凯文·凯利提醒说,我们开始 认识到那些一度被比喻为活着的系统确实活着,不过,它们所拥有的是一种范围 更大、定义更广的生命。我将之称为超生命……生物学定义的生命不过是超 生命中的一个物种罢了。梅拉妮米歇尔也提到:如果你问 10 个生物学家什么是生命的 10 个要素,每次得到的答案都会不一样。可能大部分会包括自主、新陈 代谢、自我复制、生存本能,还有进化和适应。”10 年前,这些隐喻恐怕很难成 为主流的商业话语。但在今天,人们开始关注:互联网上那些看似无序的活动, 何以能够实现有序的自组织。 

    其次是网络视角的普遍应用。70 年代之后,把单个组织描述为一种网络的视角就已出现。到了今天,随着消费者之间、消费者与企业之间、企业之间越 来越广泛和深入的联网,这种话语体系已经越来越无所不在了。

    最后是复杂系统视角在组织管理领域的逐步兴起。在尤尔亨看来,管理 1.0= 层次体系,也即金字塔。管理 2.0=流行,如平衡计分卡、六西格玛等,这些东 西有时是正确的,有时却是错误的。他们推陈出新的速度比为小孩更换尿布的速 度还快。”“管理 3.0=复杂性BCG 100 多家欧美上市公司的研究发现,过去 15 年间,这些公司的工作程序、垂直层级、协调机构和决策审批步骤等增加了 50%350%;而过去 50 年间,复杂性平均每年增加 6.7%! 生态、网络、复杂……这些视角都是在底层的观念和隐喻的层面上,对旧有 的组织管理范式所展开的撼动。

    3.组织结构:云端制下的网状运行  

    以网络的视角来看企业,它面对的实际上有三张正在形成中的 

    -消费者的个性化需求,正在经由相互连接成为一张动态的需求之网,经由云计算+互联网+大数据,这些需求已经变得可记录、可处理。

    -单个企业组织的内部结构,被倒逼着要从过去那种以(每个部门和岗位) 节点职能为核心的、层级制的金字塔结构,转变为一种以(满足消费者 个性化需求)流程为核心的、网状的结构

    - 企业之间的协作也走向了协同网的形态。 

    由此,企业才能够有效地实现自身内部的联网,以及企业与消费者之间的联网,由此也才能真正有效地感知、捕捉、响应和满足消费者的快速多变的个性化需求。

     - 外显结构:云端制(大平台+小前端)成为 DT 时代组织的原型结构,任何组织都面临着纵向控制/横向协同,或集权控制/分权创新的难题。今天的互联网、云计算和大数据,为这一老难题提供的新方法,就是以后端坚实的云平台(服务平台+业务平台)去支持前端的灵活创新,并以内部多个小前端去实现与外部多种个性化需求的有效对接。这种大平台+小前端的结构,已成 为了很多企业组织变革的原型结构。

    - 内在结构:网状化运行大平台+小前端是一种外在的、显性的静态结构,隐性的、内在的动态结构则是组织的动态网状化运行为满足互联网时代个性化的需求,海尔把 8 万 多名员工,转变为自动自发的 2000 多个自主经营体;将组织结构从正三角颠 覆为倒三角;继之以进一步扁平为节点闭环的动态网状组织。每个节点,在海 尔的变革中,都是一个开放的接口,连接着用户资源与海尔平台上的全球资源。 

    4.组织过程:自组织化 

    商业组织的组织方式,在过去通常被认为有两种主要形态。公司这种组织方式依赖于看得见的科层制,需要付出的是内部管理成本。市场这种组织方式依赖于看不见的价格机制,付出的是外部的交易成本。

    公司化曾是 19 世纪末 20 世纪初的一场商业运动,公司由此成为了社会结构的主要构件。大部分社会成员,不是在这家公司,就是在那 家公司,个人大都必须要通过公司,才能更好地参与市场价值的交换。今天,这种公司占据主导地位的格局,已开始受到了冲击。 

    这主要是因为,互联网让跨越企业边界的大规模协作成为了可能。一方面是,公司中很多商业流程,漂移出了企业边界之外,用过去的概念来描述,就是外包的普遍化。另一方面则是,自发、自主、快速聚散的组织共同体的大量出现,也即 《未来是湿的》一书所称的无组织的组织力量:凭爱好、兴趣,快速聚散,展开分享、合作乃至集体行动。 

    组织仍将存在,但公司可能越来越弱化。社会性也仍然是我们的基本属性,但我们发挥自我能力和与市场连接、实现自我价值的方式,却与过去大不一 样了。

    5.组织边界:开放化 

    虽然互联网让企业内部的管理成本和外部交易成本都有所下降,但后者的下降速度却远快于前者。这种内外下降速度的不一致,带来了一个重要的结果:公 司这种组织方式的效率大打折扣了,公司市场之间的那堵,也因此松动 了。 

    从价值链的视角来看,研发、设计、制造等很多个商业环节,都出现了一种突破企业边界、展开社会化协作的大趋势。宝洁公司注意到,虽然自己拥有 8500 名研究员,但公司外部还存在着 150 万个类似的研究人员!为吸引全球的研究 人员在业余时间里分享和贡献他们的才智,宝洁把内部员工解决不了的问题放到网上,给出解决方案的研究者将获得报酬。这正是研发环节的开放。 

    从企业与消费者的关系来看,此前的模式是由企业向消费者单向地交付价值, 而在 C2B 模式下,价值将由消费者与企业共同创造。如消费者的点评、参与设 计、个性化定制等。 

    从产业组织的角度看,越来越多的产业,都在走向云平台+小前端的组织方式。换句话说,在很多产业里,众多小型机构,事实上已经把自身的很多职能留给了平台生态系统,这直接催化出了更多专业的服务商,从而实现了社会化的 大分工。在金融业里,同样也正在发生这样的产业重构:蚂蚁金服等平台的快速发展即是一例。 

    6.组织规模:小微化 

    小微化的趋势并非始于今日。资料显示,在德国,全部工业企业的平均规模在 1977 年前呈上升趋势,但此后则呈下降趋势。在法国,无论是10人还是20 人以上工业企业的平均规模,在1977 年后都出现了下降。英国企业规模的下降从 1968 年开始。日本和美国则是自1967 年起,平均企业规模就开始下降。 

    这种下降的原因,有社会化物流成本的下降、流通业效率的提升、产品模块 化程度的提高、政策法规的开放等。到今天,互联网再一次加速了小微化的趋势,随着平台技术、商业流程、数据集成度的不断提高,小前端企业的大而全,已经越来越没有必要了。 

    在根本上这是因为,在工业时代占据主导地位的是小品种、大批量的规模经济,与之相应,组织也在持续走向极大化。1929 年,资产达 10 亿美元以上的 美国巨型企业约 65 家,到 1988 年这一数字增至了 466 家。再如今天的沃尔玛, 它在全球的雇员超过了 200 多万人!但在信息时代,随着多品种、小批量的范围经济正在很多个行业里不断扩展自己的空间,更多组织的规模,相应地也在逐步走向小微化了。

    新管理思想还在潮涌潮退,新管理理念还在摇移不定,新管理工具也仍处于大浪淘沙的荡涤之中。关于互联网必将带来组织管理模式变革这一话题,已经被 一轮又一轮地讨论了 10 多年。今天是否已经到了可以进行阶段性总结的时候? 

    更远一点看,组织模式的变革,也不只是商业话题,而是与企业、社会和政府都紧密相关。比如从电子政务到互联网政务、云政务、大数据治理等。再如国际经贸领域对 EWTO 的畅想和推动等。

    正如加里·哈默所提出的问题:“21 世纪的 前 20 30 年内,能够像 20 世纪早期那样,产生革命性的管理原理吗?他对此满怀信心:“21 世纪商业领袖们所面临的挑战与 100 年前工业先驱们遇见的一 样。我们的确受前人束缚,并醉心于当前的管理。但是人类能够创造出现代的工业组织,也一定能够重新改写它。

     


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