陈志强
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流程管理 、变革管理
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陈志强:《流程与信息化管理》高级实务班-陈志强、何斌
2017-03-02 1998

课程背景随着IT技术突飞猛进的发展、流程管理理论的百花齐放和遍地开花,国内企业在面临前所未有的3C挑战之时,都不同程度进行了或进行着各种流程建设和IT建设,但是:

实施了SAP系统,业务操作反而更复杂了,原来的系统可以在下采购单的页面同时看到物料的库存,现在用SAP系统需要不同代码来切换,下单物料很多的情况下,操作太耗时了;

ERP系统实施了,订单处理流程很清晰了,但是,因为物料编码的流程还在体外,经常因为物料编码不能及时、完整录入ERP系统,导致订单不能及时下达;

业务流程设计好了,但是公司已经有的OA系统只能支持审批类流程,所以……

为了解决发货过程中的不透明,提高客户满意度,设计了发货签收流程,需要集成快递公司的查询系统和公司的邮件、传真、短信系统,但IT说今年没有预算,并且还需要规划……

售后消息推送系统终于建好了,售后服务流程得以贯通执行,但某一个客户因联系人变更反映最近没有收到公司的信息了,系统推送系统中的联系人还是原来的,销售说这是IT的责任,因为客户信息变更在CRM系统中已经录入生效了,IT说这是售后的责任,售后说……

公司决定上CRM系统,是先做流程还是先引入CRM系统?市场、销售、售后和IT部门谁也说服不了谁, CRM项目开始了,不久就开始讨论客户主数据是在SAP中建立还是在CRM中建立?发货指令是在CRM中下达还是在SAP中下达?最后,因为额外的二次开发和接口开发,实施方叫苦不迭,项目仍在艰苦拖着……

凡此种种,公司上下都很困惑:

作为公司的战略参与者:战略落地的问题在哪儿?流程还是IT?

作为公司流程、IT建设的规划者:要怎样设计规划才能保障业务的高效运行和后期的扩展?

作为建设的执行者:除了计划任务之外,具体工作中还需要注意什么?

培训收益

Ø 掌握流程建设与IT建设的共性;

Ø 学习和掌握业务组件模型及其应用;

Ø 学习和掌握流程建设与IT建设的系统性和相关性;

Ø 掌握各阶段流程建设和IT建设的协同内容;

Ø 通过对案例的学习和掌握,提高业务流程和IT的规划设计能力。

参课对象

Ø 公司运营总经理(或CEO)

Ø 公司战略规划与实施人员

Ø 流程总监/经理、流程与组织变革推进人员

Ø 信息化总监/经理、人力资源总监/经理

Ø 公司中高层管理者。。。

课程特色

1、互动性强:培训以分组形式进行,同行业学员分成一组,案例、研讨穿插整个课堂;

2、针对性强:学员可拿出本企业的实际案例来研讨,更有针对性;

3、实战标杆:培讲师来自标杆企业,讲授标杆案例。

主讲嘉宾

流程管理及组织变革顶尖实务专家-陈志强博士

Ø 杰成咨询首席顾问,管理工程学博士,流程管理及组织变革顶尖实务专家,深圳市管理咨询行业协会副会长,清华大学企业高层经理培训课程教授、上海交大EMBA班特聘讲师。

Ø 十六年流程管理领域方法研究和实践,曾在华为公司有过多年的高层管理经验,担任过质量保证部总监、审计部总监、流程优化管理部总监,并兼任管理者代表、高级行政干部培训中心高级讲师。曾任某知名咨询公司总经理。

曾为上千家知名大中型企业及细分行业快速发展的中小企业提供专业的流程优化培训服务,并带领公司咨询团队为几百家企业提供了流程优化的咨询项目服务,为国内企业流程管理意识和水平的提升做出了一定的贡献,在思想性、专业性和实用性方面受到客户的高度评价。

企业信息化领域资深专家——何斌老师

Ø 企业信息化领域资深专家,擅长企业运营、业务流程、IT实现的个性化整合,研究方向,管理科学与工程,专攻信息化条件下的企业管理变革实现。

Ø 十几年企业内部信息化工作经验,在如何建立可操作、可IT化的业务流程体系和企业管理实现方面有显著成果。曾在得实集团任项目经理,负责公司应用产品的推广,后在华为管理工程部任职,先后担任IT系统管理员、业务分析员、项目经理、主管、处长等职位,有华为IT和流程建设的全面实战经验,是华为信息安全体系的主要启动者和构建者;后在多家高科技公司、上市公司、民营企业、合资企业等担任CIO、COO等职务,精通企业信息化规划和设计、精通业务流程分析优化、精通ERP原理及实现,熟悉主流ERP软件的实施优化,熟悉市场、研发、供应链、生产加工、财务管理、人力资源、IT管理等主要业务活动,熟悉ISO、PDCA、CMMI、SCOR、BPR/BPM、ITIL、波特五力、波特价值链、SWOT等多种标准、模型和方法。

课程大纲

【问题思考】:流程与IT是对立的还是共生的?需要协同吗?为什么?

一、 掌握流程与IT协同的原理

l 如何保证战略执行的成功

√  从框架看企业组成

√  企业组成的全面视角

√  企业组成的模块划分

l 业务组件模型的制作

√  两个维度:职能责任和业务能力

√  三个层次:规划、管理和执行

√  多种功能:如研发、生产、物流、服务等

l 业务组件对流程建设的指导

√  业务流程活动单元化、接口化

l 业务组件对IT建设的指导

√  业务系统层次化、支持化

l 用业务组件模型来达成一致

√  流程建设与IT建设的范围对比

√  流程建设与IT建设的计划对比

√  流程建设与IT建设的目标对比

【演练】:制作企业的业务组件图(分组进行)


二、 重新认识流程与IT建设的主要内容和实质

l 流程框架的作用是什么?

√  0级公司流程,公司的核心价值链

√  1级业务流程,业务的主要模块

√  2级功能流程,模块的关键过程

l 流程文档的作用是什么?

√  3级操作流程,过程中的先后活动及动作标准

√  表格模板的不同用途

l 流程试运行的组织

√  选择试点的业务范围

√  培训

√  运行效果评估

l 流程电子化需求申请

√  提交流程文档

√  设计模拟业务运作过程及结果

√  组织业务人员参与业务测试和验收

l 流程日常管理的相关内容

√  进行流程的变更

√  对流程进行优化

√  流程重组

l IT架构的作用

√  技术架构,IT运行基础

√  应用架构,业务运行平台

√ 数据架构,业务信息

l 如何进行IT的规划?

√  分析业务差距,确定业务愿景

√  分析IT能力现状,确定项目范围和目标

√  分析项目关系和业务关键性,输出IT规划

l 组建和实施IT系统建设项目

√  项目成员选择,项目计划和项目管理约定

√  业务蓝图的编写

√  IT系统安装与配置——实现业务蓝图的功能

√  用户培训——模拟应用系统的使用

√  上线试运行——评估项目目标和收益

l IT运维的关键活动

√  进行人员、组织、权限的变更

√  修改用户界面

√  应用版本控制

l 流程建设与IT建设的两大困境

√  信息孤岛是如何产生的

√  流程落不了地的原因分析

【演练】:流程活动与IT活动的连线(分组进行)

 

三、 业务驱动IT建设模式下的协同

l 细分两种情形:

√  业务架构驱动IT架构的设计

√  业务战略驱动IT战略的制定

l 各阶段的协同内容

√  流程框架阶段,如何设计IT的应用架构

√  流程文档阶段,如何勾画用户交付界面和定义信息格式

√  流程试运行阶段,IT进行数据结构分析、系统设计

√  流程电子化需求申请,IT进行应用功能设计和业务场景测试

√  流程日常管理阶段,IT如何受理业务需求

l  某高新企业的ERP选型之路

√   企业的现状与当务之急

√   ERP软件选型之争

√   平台

√   目的——以业务流程的贯通实现

√   2万与200万

√  后期CRM的引入与整合

【演练】:根据流程框架,制作IT应用架构(分组进行)


四、 IT驱动业务建设模式下的协同

l 细分两种情形:

√  IT战略驱动业务战略的制定

√  IT架构驱动业务架构的设计

l 各阶段的协同内容

√  IT架构设计阶段,确定主要业务价值点及关键业务过程

√  T规划阶段,分析并定义业务内容和优先级

√  IT选型阶段,细化和设计关键业务范围

√  IT项目阶段,怎么编写流程文档,及如何测试业务场景

√  IT日常运维阶段,流程变更、优化如何提出申请

l 某500强民营企业的信息化之路

√ 企业问题的实质分析和结论

√  IT战略的提出

√ 业务构想和IT架构的出台

√  IT规划,引进与管理

√  持续性的实施与优化

【演练】:根据IT架构,分析企业的类型及主要业务功能(分组讨论)

【问题思考】:流程与IT协同建设了,接下来是什么?



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