刘杰:管理不是“管控行为”而是“顺应人性”

关键词:[美容院,管理咨询] 浏览:1731 发布日期:2016-06-24 网页收藏

  • 时常听到一些美容院的老板在抱怨:“现在的小菇凉真难管,尤其是90后,总是由着性子,工作全凭心情,哪天心情不好,直接不来上班,电话都不打一个,你说重一点吧,他直接甩脸子走人。这些人骂不能骂,打不能打,真没法管。”


    瞧,90后又中招了。在我看来,人难管是实话,但不是现在的人难管,更不应该是90后的一种标签。


    人为什么难管?


    有人说,难就难在每个人的思想、性格和志趣都不相同,你想要让手下都按照你的想法来,当然难。其实,这不是主要的,人难管的根本原因就是你老想着去管人,这是一种“控制”心理,而人又最讨厌被人管,这是一种逆反心理,控制与反控制,体现出来的也是一种人性。


    什么都在变,就是人性没有变,90后不是异类,只是管理者管人思维太过陈旧。


    作为现代管理第一步:我们需要设计好“升官发财”的通道


    中国人有句古话:水往低处流,人往高处走。人为什么要往高处走呢?因为高处必定充满诱惑,否则不会有那么多人都想往高处走。

    拿破仑也有句名言:不想当将军的士兵不是好士兵。


    说的都是一个意思:要么“升官”获取地位,要么“发财”过上富足的生活,这是人之常情。


    人总有欲望,欲望产生需求,需求产生价值,那我们就得调动和利用好人的欲望,准备好三套法宝:


    第一套法宝,管理好晋升晋级发展通道。有了这条通道,就能让人看到发展的希望,激励内心有追求的人不断努力并且能够得到回馈。当然,需要注意两点,一是针对不同岗位设计不同的发展路径,这条路径越往上走难度越高,它是有天花板的;二是在这条路径上设置里程碑,里程碑上刻着公里数(绩效标准)。


    第二套法宝,设计好薪酬管理体系。薪酬设计要级别和档次分明,设计这种薪酬的好处就是能够解决一个问题:“高处”的职位总是有限的,不是每个人都有机会获得晋升,即使不能升官也能发财。当然设计这种薪酬有几个前提假设:一个前提假设是为了满足个人心理因素,10年前你拿2000块钱的工资已经很满意了,如果刨去通货膨胀因素,假设购买力相当的话,今天你还拿2000元工资,那肯定不满意。


    人的欲望总是增长的,所谓“欲壑难填”说的就是这个意思,所以要随着时间推移进行适当的加薪;另一个假设是个人获得了成长(技能经验提升、绩效优秀),所以要“加档升级”,不想当将军的士兵也未必不是好士兵;若想具有人才竞争力,就需要保持薪酬竞争力,从而不断上调薪酬水平。


    除此之外,还要考虑到薪酬结构的设计,不能把工资都变成固定部分,还要考虑到浮动和奖金部分,增加薪酬的弹性。


    第三套法宝,设计好绩效管理体系。这套法宝是确保如何“升官发财”的关键,它直接评价工作是否有价值,衡量是否达到“升官发财”的标准。重要的是你需要什么,就考核什么,不要考核不需要的东西,否则就会南辕北辙,与考核初衷背道而驰。


    当然,满足“升官发财”欲望的同时一定要防范贪婪,过分强调升官发财也会把注意力放在患得患失上,从而忽视工作本身的价值,这就得不偿失了。


    第二步:把“责权利”理清楚


    有这样一个故事:有人问教士天堂与地狱的区别,教士把他领进一间房子,只见一群人围坐在一口大锅旁,每人拿一把汤勺,可勺柄太长,盛起汤也送不到嘴里,一个个眼睁睁地看着锅里的珍馐饿肚子。教士又把他领进另一间屋子,同样的锅,人们拿着同样的汤勺却吃得津津有味。原来他们是在用长长的汤勺相互喂着吃。教士说:“刚才那里是地狱,这里是天堂。


    只有相互帮助,才能使自身利益最大化。同事与同事相互帮助是需要我们管理者做好相对应的机制的。在一个内耗严重的企业,不可能走得远。


    “熙熙攘攘,皆为利来,熙熙攘攘,皆为利往”,凡事都逃不脱一个“利”字。所以在执行一件事情或一项制度时,我们一定得把利与害讲清楚。


    第一、站在对方的角度进行沟通,多强调这样做会有哪些好处。例如,很多人一听考核就头疼,因为感觉考核就是要挑错、找毛病,都不想面对,总是持有一种逃避心态。这时候,可以告诉她,考核是为了帮助他认清自身优势和不足,帮助他指明方向,有针对性的提高自己,可能效果会更好。


    第二、告诉对方不这样做有哪些坏处。人有安全需要,所以喜欢规避风险,这时候,可以有针对性的告诉他不这样做可能会面临被孤立的风险,因为大多数人都是支持这样做的,然后从群体里找到少数“意见领袖”,说服他们,赢得他们的支持,这一点至关重要,一旦“意见领袖”们开始支持一项动议时,往往就会起到羊群效应,达到事半功倍的效果,难办的事情也就不难办了。


    反之,如果一件事情做了没有确定的好处,甚至做错了还会受到处罚,那么,作为一个人的理性选择就是:能做少一点就做少一点,能不做就不做。做多错多,错多罚多,这就导致人人都不想多做事,造成人浮于事、相互推诿、不愿承担等各种怪现象,这就暴露出很多公司绩效考核的弊端——没有确定的好处,却有不确定的风险。从人性来看,这样的绩效考核制度设计是失败的。


    说到这,不得不提到责任,因为任何的“利”,都要靠行驶责任以及赋予相应的权限来获得。简而言之,承担什么样的责任,需要什么样的权限,获得什么样的好处,这就是责权利对等原则。


    所以,设计人力资源管理制度时,需要充分利用趋利避害的人性特点,把利益与责任、权力捆绑一致,把个人利益与公司利益设计一致,把个人荣辱与组织成败连接一致。使责权利一体化,一损俱损,一荣俱荣,这才是一个好制度。


    第三:用好“价值观”这根准绳


    “人生而自由,但无往不在枷锁之中。”


    这是卢梭的名言,可很多人不明白这一点,以为自由是不受任何约束的放纵,以为“人性化”就是可以随心所欲,以为”以人为本”就是以个人需要为本。


    ”没有规矩,不成方圆”。任何一个组织,都需要原则和纪律、人是有自觉性不假,但是如果没有约束,仅仅靠自觉往往难以持久,尤其对于爱钻空子、耍小聪明的中国人来说,更是如此,没有约束的自由,往往滋生出懒惰和贪欲。


    很多企业之所以陷入“一放就乱,一管就死”的两难境地,其核心就在于文化出了问题,文化的核心就在于核心价值观。核心价值观是价值判断的尺度,是集体行动的指南,但很多人往往把自己的喜好凌驾于价值观之上。


    比如,在面试的时候,我们往往会看到顺眼的,就会满心喜欢,甚至下意识的想录用这个人,就会降低原来的招聘标准,有人把这种情况叫做首因效应,就是看上去“印象”很好。这时候,我们老板就要警觉:我们为什么要用这样的人?是根据自己的喜好来选人,还是根据公司的核心价值观和能力素质来选人?做老板的一定要多问自己几个这样的问题,防止仅凭印象选人。


    核心价值观不仅要体现在招聘上,还体现在用人和绩效评价上,如何评价员工的行为,如何测评干部等等。核心价值观就是解决两个问题,一是反对什么,二是提倡什么。反对的行为就是要约束,提倡的行为就是要发扬光大,形成正面的榜样的力量,成为组织传承的精神财富。


    还是那句话:管理管的不是人,是人性。


    巨爱巨美集团教育总监:刘宇轩

    2016、6、24上午


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