于斐:为什么日本有20000多家企业能长命百岁?

关键词:[企业管理] 浏览:1452 发布日期:2016-01-20 网页收藏

  • 蓝哥智洋国际行销顾问机构  于斐

     

    做百年企业,是许多企业的梦想。

    然而残酷的现实是,在我国,有资料显示企业的平均寿命7-8年,小企业的平均寿命2.9年,每年有近100万家企业倒闭。

    对中国企业来说,如何能够活下来、活得好、活得长,是门大学问。

    这方面,日本不愧是我们的榜样。

    小小的日本,竟然是世界上拥有长寿企业最多的国家。

    这其中,包括建于公元578年的寺庙建筑企业“金刚组”、建于公元705年的“西山温泉庆云馆”、建于1295年的旅馆“法师”、建于1296年的旅馆“千年汤古”等等,它们的寿命都在1000年以上。

    东京商工调查公司近期发表一份调查报告显示,全日本超过150年历史的企业竟达21666家之多,而在明年将又有4850家将满150岁生日,后年大后年大大后年将有会有7568家满150岁生日,而企业长寿的秘诀就是诚信和不上市。

    而在中国,最古老的企业是成立于1538年的六必居,之后是1663年的剪刀老子号张小泉,再加上陈李济、广州同仁堂药业以及王老吉三家企业,中国现存的超过150年的历史的老店仅此5家。经过计划经济时期的变异,其字号的传承性其实已大打折扣。

    在我国,有资料显示,企业的平均寿命7-8年,小企业的平均寿命2.9年,每年有近100万家企业倒闭。

    显然,很多企业都是生于机会,死于变化。

    在现实生活中,我们常会发现中国的企业往往患有下列流行病:轻许诺、夸海口、拍胸脯、凭感觉做事的比比皆是,正因为这样,所以他们的企业寿命不长,还有的等到上了一定规模,就想方设法挤进上市的班车,那时钱多了、诱惑多了,于是控制不住的欲望就会促使他们轻率决策、盲目投资、四处出击,盲目和非理性的行为最终酿成了一幕幕企业经营不善的悲剧,心躁何时才能归于平静。

    这个时候,不妨学习日本,对我们把浮躁的心冷静下来大有好处。

    看多了许多企业的兴衰成败,无尽的感慨时常在脑海里沉浮跌宕。

    我经常应邀在全国各地给企业家讲课,在和各地老板们的接触中潜意识里常会发问一个看似普通其实至今许多老板未必真正能懂的东西。

        企业的竞争力到底来自哪里?

        说老实话,在这个社会上,如果一家企业仅仅是靠着跟风、追随、模仿起家,尚未系统的建构自身的核心优势,也许一时半点会解决相关的温饱,但大浪淘沙、激浊扬清万一形势突变,遭遇到也只能是夭折的命运,不幸就是其典型的标志符。

    诚然,企业的竞争力离不开政策环境、市场环境等特定客观条件的演变和调整。但更多的是在立足自身的前提下,能否有效把握行情的趋势运转能力,同时在审时度势前提下以整合资源和突破创新为双翼给自身一个准确的定位,才是考验企业真正命门的关键。

    就拿成长型企来说,一段时间以来,我接触到的许多老板都是面色暗淡,愁眉紧锁,这几年由于所处行业的疲软带给老板们更多的是身体和情绪反映上的胸闷和心悸。但我认为,这不应该成为被动强调客观寻找自身退路的理由。即使有也仅仅是空洞的说辞。

    因为市场是不相信眼泪的。

    著名品牌营销专家、蓝哥智洋国际行销顾问机构创始人于斐老师指出,纵观国内外市场上的公司,不乏寿命在百年以上的优秀范例,如瑞典的斯托拉造纸和化学公司创于13世纪,日本的住友集团已有100多年的光辉历史,美国的杜帮公司已近200岁,英国的皮尔·金顿已领风骚171年,中国的百年老店同仁堂依旧生机勃勃……可是对于大多数现代企业,它们的寿命是相当短的,美国大约有62%的企业寿命不超过5年,只有2%的企业能存活50年;中小企业平均寿命不到7年,大企业平均寿命不足40年,一般的跨国公司平均寿命10-12年。

    有相当一段时间,我在潜心研究中外长寿企业共同特质和基因时发现一个规律:聚焦和专注就是生产力。就公司而言,人人都是销售员很重要,但人人都是品牌部更重要。因此,在价值创造前提下,如何构建运营生态体系,如何把用户作为资产,成为一个以用户为中心的企业,确立用户为目标是当前最重要的。

    众所周知,社会物质资料的生产涉及产品设计、生产销售、物流和销售以及商品交换,是从原料生产到实现产品价值构成的统一价值链系统。由于价值链各环节所要求的生产要素各不相同,任何企业都只能在价值链的某些环节上拥有优势,而不可能拥有全部的优势。对于中小企业而言,由于自身抗风险能力的脆弱和实力的欠缺,加上所在行业残酷竞争使然,行业利润已经低得惨不忍睹,要求连横纵合的结盟似乎成了不得已的选择。因此,如何发挥好各环节的优势资源,体现自身独到的价值,就显得尤为重要。

    诚然,企业发展中有很多的不确定性和风险因素客观存在。

    乔布斯说:创业时你把你的生命投入进去,而碰到的坎坷真的很难逾越,你会感觉生命在被摧毁,所以大部分人在创业中途放弃是可以理解的。但是,成功创业者和失败创业者的差别就在于坚持。

    位于日本东京附近山梨县的温泉家族企业庆云馆,作为吉尼斯世界纪录中最古老的旅馆,已经走过了1300多年的岁月,倾注了52代家族企业的心血。

    “感觉困难的时候该做的不是放弃,反而要再尝试,今天跟昨天比,明天跟今天比,绝对不能输。”这是庆云馆第52代传人深泽说的话。虽然困难重重,深泽老师仍然相信,庆云馆会坚持下来,“无论环境怎么变化,庆云馆有些东西不能变,我想在守护祖先传承下来的财产的同时,更好的适应时代,让庆云馆更好的存活。”

    反观中国,绝大多数的企业普遍特征是寿命短。

    原因当然有很多种,但心态浮躁和诚信缺乏是其中的致命伤。

    一段时间以来,只要稍有点规模的企业,都在雄赳赳、气昂昂的忙于上市、忙于资本运作,好像上市就是企业的救世主,只要能融到钱、圈到钱,企业经营中的所有问题和困惑都能一了百了似的,情况真这么容易吗?

    那为什么新东方的俞敏洪还在后悔自己过早上市呢?

    当前,在互联网、大数据等已经成为社会通用基础实施的背景下,我们的企业需要用互联网思维对市场、用户、产品、企业价值链乃至整个商业生态进行重新审视。很显然,日本企业的经历可以给我们带来启示。

    在日本众多的百年老店中,历史最悠久的是飞鸟时代(中国隋唐时期)创立的金刚组公司,这家专业从事寺院建筑的企业至今已有1436年的历史。2006年,金刚组公司曾因负债过高而申请破产,但此后获得重建。报告显示,日本超过100年的企业占接受调查的200多万家企业的1%,大多集中在以京都、奈良和大阪为中心的地方,经营批发业、零售业的最多。

    长寿企业的秘诀何在?

    日本帝国数据库之前曾在4000家老企业中展开调查,请企业用一个汉字来概括“长寿秘诀”,最多的企业选择了“信”字,第二位是“诚”字。神户大学经营学研究科教授加护野忠男认为,长寿企业的一个重要特点是重视人才。另一方面,日本的长寿企业大多是非上市公司。因为上市对企业的长期生存来说有很多不利因素,比如容易进行浪费投资和轻率扩张业务等,不上市更能慎重地运用资金。

    写到这里,不仅想起顺丰老板的一段话,颇有感触:上市的好处无非是圈钱,获得发展企业所需的资金。顺丰也缺钱,但是顺丰不能为了钱而上市。上市后,企业就变成一个赚钱的机器,每天股价的变动都牵动着企业的神经,对企业管理层的管理是不利的。我做企业,是想让企业长期的发展,让一批人得到有尊严的生活。上市的话,环境将不一样了,你要为股民负责,你要保证股票不断上涨,利润将成为企业存在的唯一目的。这样,企业将变得很浮躁。做企业应该踏踏实实的,真正想做好企业,不一定要上市,成为上市公司后,你的每一笔投入,都要向股民交代,说服他们这笔投入时有利可图,是可以在短腿内获得利润的,要有业绩出来,这个我恐怕做不到,我真的没有办法保证对未来的战略性投入可以有立竿见影的效果,更不能保证我不会失败,这也违背了我做企业的精神。

    话说的中肯。

    在现实生活中,我们蓝哥智洋国际行销顾问机构常会发现中国的企业往往患有下列流行病:轻许诺、夸海口、拍胸脯、凭感觉做事的比比皆是,无战略格局,少战术布局,不懂得聚焦和简化,过分依赖政策和行政资源的支持。正因为这样,所以他们的企业寿命不长,还有的等到上了一定规模,就想方设法挤进上市的班车,那时钱多了、诱惑多了,于是控制不住的欲望就会促使他们轻率决策、轻率并购、盲目投资、四处出击,盲目和非理性的行为最终酿成了一幕幕企业经营不善的悲剧。

    什么原因?

    因为管理能力,自主创新能力制约着中国企业掌握市场“话语权”。

    在管理方面,我国的企业市场竞争策略仍然是以低成本战略为主,打价格战,新产品开发并不是其竞争主要手段,而且信息化水平低。员工素质跟不上企业的发展,特别是中层,多从一线员工提拔,管理能力薄弱;管理制度不规范,漏洞层出导致决策的失误。决策的制定者是人,因此解决问题往往该由人这一方面下手。

    自主创新能力方面,使用的关键技术和设备落后,引进技术成了企业最主要的技术来源,企业研发基地薄弱。而走自主创新道路,创建掌握属于自己的核心技术才是企业真正的核心竞争力,是一个企业占有市场重量的不可或缺的因素。

    著名品牌营销专家于斐老师在清华大学总裁班讲课时指出,现代的经营模式有两个基本要求,一是要创造顾客满意价值;二是要做好客户的数据库处理。市场需求是企业成长的外在动力,企业要持续发展,需要主动的创造市场,这就需要依靠技术创新来得以实现。企业只有依靠技术创新,在实现技术转化为商品的整个过程中,带动业务进化、能力强化和管理优化,从而引领市场的变化,实现跨越式成长。同时,单一的技术创新不如面向市场,综合多方面资源,实现优势互补的市场向自主创新。例如,政府是制度创新的主体、企业是技术创新的主体、研究机构是知识创新的主体。技术创新体系的建设,需要在政府制度创新的基础上,发挥科技协作模式的作用,建立产学研相结合的技术创新体系。总而言之,创新是企业前进之魂。

    当前,“互联网+”是个伟大变革,正在以创新、开放和融合的姿态,展现当今是一个生活大于生意的时代、一个有温度有情感的时代、也是一个趋势干掉规模的时代。作为企业,应该如何创新基因?如何优化生存?只有去开发具有更多话题性和服务影响力的内容产品,去建立服务生态系统,去整合全球资源增强自身造血功能,把企业原有生产或服务的管控型组织体转型为交互性价值体,才能最终实现医院打造品牌从信息经济升级到信任经济的目标。

    曾看过一篇有关日本千年企业金刚组的文章《千年企业金刚组:靠什么活了1436年?》,颇为感慨。

    世界上最古老的企业可以追溯到什么时候?

    公元578年,那时,中国正处在南北朝时期,荒淫无度的北周宣帝宇文赟刚刚即位;欧洲,拜占庭帝国正如日中天;而日本尚未进入封建社会,佛教也才传入不久。这一年,专营建筑的“金刚组”在日本诞生,此后历经40代,成为目前世界上生存时间达1436年的最古老企业。

    不用一颗钉子

    公元578年正值日本敏达天皇六年,圣德太子笃信佛教,并大力弘扬。这一年圣德太子批准从朝鲜百济请了三位专门修建神社、佛寺的名匠——金刚(即金刚重光)、早水、永路,兴建日本第一座官寺即四天王寺,庇佑佛法及信众。寺院建成之后,金刚重光受圣德太子之命,创立了金刚组,继续留在日本负责四天王寺的修缮。

    此后的一百多年在日本建筑史上被称为“飞鸟时代”,这个时期的日本佛教建筑在历史上备受尊重,四天王寺正是其中的代表。而金刚组则世代将“守护四天王寺”作为使命,在之后的悠悠一千多年里,承担着其所有的修补工作。因天灾或战乱,四天王寺曾七度被烧毁,金刚组凭借着祖上传承的技艺,一次次完成新建、改建、修补等各项工作,公元8世纪初,更将当初搁浅未建的回廊和讲堂等建造完成。也多亏了他们,四天王寺今时今日依然坚固如新。

    除四天王寺外,日本许多传统中都能看到金刚组的印记。

    金刚家族于公元607年建造的法隆寺,被称为日本古代木造建筑的巅峰之作。1583年,即将统一日本的丰臣秀吉将大阪城修建成地势险要的军事要塞,金刚组是工程的组织者。德川幕府时代,金刚组先后为德川家族建成了日本三大名园——偕乐园、兼乐园、后乐园。如今,这三大名园已经被指定为“日本重要文化遗产”。

    自古至今,金刚组一直推崇的是他们的“职人技”和“工匠精神”。

    在日本TBS电视台的节目里,工匠加藤博文告诉记者,整个四天王寺的建筑,木柱和横梁的接驳关节没用一颗钉子,这是金刚组世代传承的古法。

    “钉子可能更加坚固,但钉子一旦坏了或折断,建筑便没办法完全回到原貌,而我们用纯木材纵横卡位的技术支撑屋顶,使修复变得简单”。直到今天,金刚组仍在坚持用传统建造技术,大梁、立柱、雕花、楔子,全部用手工打磨。在这些精美的柱子和横梁连接的内侧部位,经常可以看到如“坚固 田中”的字样,只有检修拆开才能发现。“这是金刚组师傅的习惯,是给未来的人看的,要传达的意思是:这个时代是我创造的!”数百年后无论何时改修,工匠后辈们都可以感受到前人的心意。

    三次化险为夷

    金刚组为何能够传承千年,分析人士认为,这首先与金刚组特有的组织有关。在日本,工匠都是自由职业者,不隶属于哪个工匠队,但金刚组的所有工匠却是专属于其管理之下。作为家族企业,被称为“栋梁”的总首领由金刚家族世袭,下辖畑山组、木内组、土居组、加藤组、木口组等8个组,约120人。金刚组开明地不采用长子继承,而是选择有责任心和智慧的儿子继任。在没有儿女的情况下,通过招上门女婿,让其改性以保证传承衣钵。

    金刚组奉行“实力主义”,8个组既密切配合又互相竞争。每次接业务时,总部会评估各组的能力,决定由哪一组来负责,这也成了组员们时刻不忘磨炼技艺的动力。当上组长后也不代表可以不干活了,组长被要求亲自动手,甚至专干重活难活。毫无疑问,这些人才是真正的“工匠精神”的化身。

    其次,始终专注本业也是其成功的重要原因之一。在重视佛教的日本,金刚组从事的寺院建筑行业是任何朝代都需要的工程。在漫长的岁月中,每个阶段总有溢价高的其他行业出现。金刚组历经磨难,却始终坚持初心,抵制住诱惑,是非常难得的。金刚组第四十代首领金刚正和就说:“我们公司生存这么久其实没有什么秘密,坚持最最基本的业务才是生存之道。”

    金刚组1000多年的发展之路并不顺遂。1868年明治元年,明治天皇推行“神佛分离论”,废佛毁寺,四天王失去了原有的领地,一直受其庇荫的“御用木匠”金刚组也失去了原有的俸禄与地位。面对困局,工匠们开始在其他寺庙工作,并从事商业建筑的建造与维修,最终凭借精巧的技艺,度过了这次危机。

    进入昭和年间后,传承到第三十七代的金刚组迎来了第二次“试炼”——首领金刚治是个不折不扣的技艺工匠,却对各项经营活动兴趣缺乏,使得金刚组业务受阻。1932年,金刚治觉得辜负祖先重托,在先祖的墓前自杀了。家族危亡之际,金刚组毅然打破传统,由金刚治的妻子吉江继任,成为历代中第一位女首领。如此大胆的举动在当时引起了巨大的社会震动,而正是这位女首领,上任后带领金刚组摆脱了危机。

    好景不长,随着第二次世界大战爆发,日本忙于“护国神社”及“军神”的建造,寺院的建设基本停滞,金刚组经营惨淡,陷入危机。在这样的苦境下,金刚组瞄准商机,投资制造军用木箱,硬是熬过了这一关,保住了公司的命脉。

    传承与重塑

    19世纪80年代,金刚组看到房地产业发展红火,没能抵住诱惑,购买了大量土地。但随着日本经济泡沫破灭,房地产遭遇重创,金刚组资产严重缩水,债务缠身。2006年1月,大阪知名建筑公司高松建设从第四十代首领金刚正和的手中将公司买下,并完成重建。新公司结束了家族经营,但保留了公司名称、组织结构和经营模式。“如果让‘大阪之宝’金刚组垮了,将是大阪建设行业的耻辱!”高松建设会长高送孝育说。

    在新社长小川完二的带领下,金刚组回到原点,心无旁骛地专注于寺庙建设。同时,小川改革了金刚组的成本意识,强化了经营人力。各个组也开始法人化,一直以来充满职业技工气质的工匠们不再只埋头工作,也开始算起了经营账,以“不出赤字”为奋斗目标。

    在小川看来,金刚组除了祖传的技艺,其千年如一日对事业的专注和对传统的尊重,已经成为日本社会文化的一部分,必须完整保留。金刚组曾这样介绍自己:“我们所建造的是宗教建筑,正是那个时代每个人的信仰和内心想法的集大成。这种压倒性的庄严感、极乐净土的具现化和神佛面前那千万人的纯粹,是被历史永远镌刻的”。

    在金刚组公司里的一个桐木箱子中,仍然保留着一份珍贵的手稿。那是1801年,第三十二代首领金刚喜定在“遗言书”中立的家训。总共列了16条,大致可分为四类内容:一须敬神佛祖先,二须节制专注本业,三须待人坦诚谦和,四须表里如一。

    2014年1月11日,金刚家在四天王寺举行每年例行的手斧开工仪式,因为去年10月第三十九代首领金刚利隆离世,仪式多了一丝哀伤。头戴黑漆帽,身着和服的金刚组成员整齐地排成行列,齐步向金堂走去的身影,让人不禁想起千年前,应是同样光景,仿佛一幅生动的时代画卷。正如金刚组自述的:“传统是需要很长时间慢慢建造起来的,就算是很小的一步,也会在历史上留下确实的痕迹。作为世界上最古老的企业,今天我们所拥有的,只是认真走过这一步步,以后也将继续这样前行。”

     

     

    于斐老师,著名品牌营销专家,美国《福布斯》重点推荐的营销实战专家,蓝哥智洋国际行销顾问机构创始人,中国十大杰出营销人,人民日报社市场报等8家权威媒体和机构认定的“中国品牌建设突出贡献奖”获得者,团中央中国光华科技基金会创业导师,“中小板上市公司内部控制系统设计”项目召集人,《中国证券报》特约品牌顾问,中国《品牌》杂志首席专家,清华大学、北京大学、浙江大学客座教授,中国保健行业十大杰出经理人,中国最具影响力营销策划100人,中国国际经济技术合作促进会健康科技工作委员会副秘书长、中国首家省级品牌学会重庆市品牌学会专家委员。

    二十多年的营销生涯,成功服务过几十个著名品牌,其领衔蓝哥智洋国际行销顾问机构是“中国管理咨询行业最具影响力十大品牌”,现专业致力于品牌策划、实战培训、公关传播、新闻营销、招商代理、市场推广等营销服务,出色的企划力、整合力、执行力在海内外享有盛誉,是国家商务部向海内外唯一推荐的知名实战型行销顾问机构。

    于斐老师根据自身在外企、国企、民企丰富的工作经验和资深阅历,长期致力于把低成本实战营销理论上升到实践和方法的高度,在行业中率先倡导了几十个在全国深具影响的营销策略和商业模式,创造了可观丰厚的物质和社会效益。受到了《欧洲时报》、《亚洲新闻人物》周刊、新加坡《联合早报》、日本《东方时报》、欧盟-中国经济合作组织(CEEC)、《环球时报》、《香港商报》、《人民日报》海外版、澳门莲花卫视等海内外媒体的重点报道,其营销案例多次入选美国《福布斯》和美国科特勒营销集团《中国营销创新文库》。

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