彭剑锋:彭剑锋:价值平衡成管理新课题

关键词:[绩效管理] 浏览:2954 发布日期:2016-01-20 网页收藏

  • 企业当前所面临的环境,是一个进入互联网化经营,或者说是产业互联网的时代。产业互联网时代,是从消费者主导的互联网,转变为以生产者主导的互联网。产业互联网是以生产者为用户、以生产活动为应用场景的互联网应用,体现为互联网对各产业的生产、交易、融资、流通等各个环节的系统改造。

      当前已进入产业互联网时代,因为互联网已经全面渗透到传统企业,它将重构消费者和生产者之间的关系与价值,重构实体经济的价值,并将彻底改变实体经济与虚拟经济“冰火两重天”的现状。

      在这样的时代,人力资源部门到底扮演什么角色,如何重新定位,如何进行职能转型与能力提升?

      从大趋势来看,应该是基于价值管理的人力资源管理平台化,即价值管理将成为人力资源管理的核心内涵,而人力资源管理平台化则是价值管理的有效实现途径。

      “三支柱模型”

      是必然发展方向

      目前国内的一些优秀企业,像华为、腾讯都开始推行“三支柱模型”,按照三支柱模型赋予人力资源管理新职能。

      三支柱模型把人力资源管理分成三个部门,一个是人力资源专家中心(COE),像现在华为专门有全球COE中心,COE中心包括战略参与、流程优化、制度制订、确定标准、文化培养。第二个是人力资源共享平台部(SSC),负责招聘管理、培训管理、薪酬管理、绩效管理等。而腾讯在这方面又前进了一步,从SSC到SDC,即共享交付中心。腾讯下属各个分子公司需要共享的一些人力资源服务全部放到SDC来进行。第三个是人力资源业务伙伴(HRBP),主要负责人力资源政策的落实,了解各个业务系统的需求,为各个业务系统提供业务支撑,它是一个派出机构,提供人力资源的个性化解决方案。

      三支柱模型的应用以及由此而延展出来的变化,是顺应产业互联网时代必然的转型发展方向,也意味着人力资源部的组织结构发生了根本性的变革。

      但转型不是一蹴而就。目前在三支柱模型,即人力资源管理平台化方面还存在一些问题,致使多数传统企业还难以满足人力资源管理平台化的要求。

      第一是专家型人才稀缺。很多企业人力资源部门地位本身就很低,根本没法参与企业决策,所设计出来的政策制度通常也得不到高层的认可,另外专家型人才本身就很稀缺,所以,专家中心形同虚设。

      第二,基于大数据人力资源管理的基础薄弱。建立人力资源平台需要实现人力资源的信息化、集约化、模块化、标准化和流程权威。但很多公司连数据化都没有实现,更谈不上大数据。

      第三,HRBP专业能力短缺。目前的现状是,HRBP基本上都是一些没有经过人力资源专业训练的业务人员在做,没有系统学过人力资源专业知识,没有系统的理论和技术框架体系,导致HRBP没有专业的自信,也使得HRBP真正派到各个业务系统的时候,发挥不了作用。像华为、腾讯都面临这个问题,就更别说国内其它企业了。

      上述三点问题总体来说还是技术层面的问题,更重要的是:三支柱模型管理实现的核心是基于客户价值,要真正把人才当成客户为他们提供共享交互服务。上要对接战略,为公司战略服务。下要为员工服务、为业务经理服务;企业整个流程体系也必须基于内部客户关系来构建。而很多企业的业务流程体系根本不是基于客户价值来构建的,使得三大系统之间不能实现有效协同与闭环运营。

      价值管理

      的六大新法则

      “三支柱模型”代表着未来人力资源管理的一种新趋势、新方向。在过程中或许在外部环境影响下还会有其他的新模式、新探索,但我认为,无论形式、路径怎么变,甚至是时代怎么变,人力资源管理还是要走向(也可以说是回归)价值管理。价值管理的三要素是价值创造、价值评价和价值分配。

      进入产业互联网时代,人力资本成了企业价值创造的主导要素,这样的前提下,人力资本必然要拥有两个权利,一个是剩余价值分配权,一个是决策话语权。

      在传统经济条件下,货币资本占主导地位,剩余价值分配货币资本说了算,占了70%、80%。进入人力资本价值时代,情况发生了变化,人力资本不甘心只分20%,想要分到50%、60%,这就面临着到底该如何给人力资本进行定价,人力资本在整个企业价值创造之中,分配比例该如何确定。这是人力资本价值分配面临的新问题。

      人力资本成为价值创造主导要素后,就会要求更大的企业决策权、企业话语权。陌陌的创始人唐岩,公司上市前股权是39.8%,决策权也是39.8%,但是美国上市IPO以后,股权被稀释到26.3%,但是话语权却提高到了78%,也就是说在董事会的投票权提高到78%,这意味着什么?人力资本比货币资本有更大的决策话语权。因此,话语权的界定对企业提出了新挑战,尤其是在传统企业中,货币资本仍然占据主导地位的前提下,如何解决人力资本定价、定权是一个全新的课题。

      同时,如何实现货币资本与人力资本的价值平衡,是现在人力资源管理需要深层次研究的问题。过去叫资本强势,现在是人力资本由于内部信息控制,导致人力资本侵犯货币资本的利益,甚至出现人力资本权利被无限放大。这也是值得关注的问题。

      所以,当时代环境发生变化,即进入产业化互联网时代时,价值管理的核心三要素,价值创造、价值评价和价值分配没有变,但价值管理的内涵和方式方法却要与时俱进,进行变革和调整。我给大家分享我最近总结提炼的“价值管理六大法则”供参考。

      谁来定义价值?不会是企业自己,而是客户。

      谁来创造价值?不仅是企业家和高管,互联网时代人人都是价值的创造者。

      创造价值的方式是什么?是业务模式创新与组织模式创新的结合,是激活人力资本的价值创造。

      如何高效创造价值?由单打独斗的个人英雄到共享与协同,人力资本与货币资本实现“共创、共治、共享”。

      如何评价价值?计量化与全面认可评价。

      如何分配价值?相关利益平衡与分享,分享是最好的控制。既要防止货币资本侵犯人力资本的利益,又要防止人力资本侵犯货币资本的利益,分享是一切矛盾解决的最终的钥匙。

     

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