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冯鹏程
资本运营、财务管理、战略与商业模式专家
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冯鹏程:外国人关于人力资源管理的六大奇招-资本运营投融资专家冯鹏程教授 

关键词:[企业管理] 浏览:4062 发布日期:2016-01-20 网页收藏

  • 国外经济学家认为,西方工业化是“三分靠技术,七分靠管理”,尤其是人力资源,更是企业发展的巨大动力。我们的经营者可以结合我国国情和自身特点,从中有所借鉴和创新。

    一、“抽屉式”

    在现代中,它也叫做“职务分析”。当今一些经济发hr369.com达国家的大中型,都非常重视“抽屉式”和职位分类,并且都在“抽屉式”的基础上,不同程度地建立了职位分类制度。据调查统计:泰国在1981年采用“抽屉式”的为50%。在1985年为75%,而在1999年为95%以上。

    近几年,香港的大中型也普遍实行“抽屉式”。 

    抽屉式”是一种通俗形象的术语,它形容在每个人员办公桌的抽屉里,都有一个明确的职务工作规范,在中,既不能有职无权,也不能有责无权,更不能有权无责,必须职、责、权、利相互结合。

    进行“抽屉式”有如下五个步骤:
    第一步,建立一个由各个部门组成的职务分析小组;
    第二步,正确处理内部集权与分权关系;
    第三步,围绕的总体目标,层层分解,逐级落实职责权限范围;
    第四步,编写“职务说明”、“职务规格”,制定出对每个职务的要求准则;
    第五步,必须考虑到考核制度与奖惩制度相结合。
     

    二、“危机式”

    在世界著名大中,随着世界经济竞争日趋激烈化,相当一部分进入维持和衰退阶段,柯达、可口可乐。杜邦、福特这样的大,也曾出现大量的经营亏损。为改变状况,美国较为重视推行“危机式”生产,掀起了一股“末日”的浪潮。

    美国界认为,如果一位经营者不能很好地与员工沟通,不能向他的员工们表明危机确实存在,那么他很快就会失去信誉,因而也会失去效率和效益。美国技术公司总裁威廉·伟思看到,全世界已变成一个竞争的战场,全球电讯业正在变革中发挥重要作用。因此,他启用两名大胆改革的高级人员为副董事长,免去5名倾向于循序渐进改革的高级人员职务,在职工中广泛宣传某些由于忽视产品质量、成本上升、导致失去用户的危机,他要全体员工知道,如果技术不把产品质量、生产成本及用户时刻放在突出位置,的末日就会来临。

    三、“一分钟”

    目前,西方许多纷纷采用“一分钟”法则,并取得了显著的成效。具体内容为:一分钟目标、一分钟赞美及一分钟惩罚。

    所谓一分钟目标,就是中的每个人都将自己的主要目标和职责明确地记在一张纸上。每一个目标及其检验标准,应该在250个字内表达清楚,一个人在一分钟内能读完。这样,便于每个人明确认识为何而干,如何去干,并且据此定期检查的。 

    一分钟赞美,就是激励。具体做法是的经理经常花费不长的时间,在职员所做的事情中,挑出正确的部分加以赞美。这样可以促使每位职员明确所做的事情,更加努力地,使的行为不断向完美的方向发展。一分钟惩罚,是指某件事应该做好,但却没有做好,对有关的人员首先进行及时批评,指出其错误,然后提醒他,你是如何器重他,不满的是他此时此地的。这样,可使做错事的人乐于接受批评,感到愧疚,并注意避免同样错误的发生。

    一分钟”法则妙就妙在它大大缩短了过程,有立竿见影之效果。一分钟目标,便于每个员工明确的职责,努力实现的目标;一分钟赞美可使每个职员更加努力地,使的行为趋向完善;一分钟惩罚可使做错事的人乐意接受批评,促使他今后更加认真。

    四、“破格式”

    在诸多中,最终都通过对人事的达到变革创新的目的。因此,世界发达都根据内部竞争形势的变化,积极实行人事制度变革,以激发员工的创造性。

    在日本和韩国里,过去一直采用以年限作为晋升职员级别和提高工资标准的“年功制度”,这种制度适应了快速膨胀时期对用工用人的要求,提供了劳动力就业与发展的机会。进入20世纪80年代以来,这些发达进入低增长和相对稳定阶段,“年功制[励志一生]度”已不能满足职员的晋升欲望,使组织人事的活力下降。90年代初起,日本、韩国发达着手改革人事制度,大力推行根据能力和成果决定升降员工职务的“破格式”的新人事制度,收到了明显成效。 

    世界大人事制度的变革,集中反映出对人的潜力的充分挖掘,以搞活人事制度来搞活组织结构,注意培养和形成内部的“强人”机制,形成竞争、奋发、进取、开拓的新气象。 

    五、“和拢式”

    和拢”表示必须强调个人和整体的配合,创造整体和个体的高度和谐。在中,欧美主要强调个人奋斗,促使不同的相互融洽借鉴。

    它的具体特点是:
    (1)既有整体性,又有个体性。每个成员对产生使命感,“我就是”是“和拢式”中的一句响亮口号。

    (2)自我组织性。放手让下属做决策,自己管理。
    (3)波动性。现代管理必须实行灵活经营战略,在波动中产生进步和革新。
    (4)相辅相成。要促使不同的看法、做法相互补充交流,使一种情况下的缺点变成另一种情况下的优点。
    (5)个体分散与整体协调性。一个组织中单位、小组、个人都是整体中的个体,个体都有分散性、独创性,通过协调形成整体的形象
    (6)韵律性。企业与个人之间达成一种融洽和谐充满活力的气氛,激发人们的内驱力和自豪感。
     

    六、“走动式”管理

    这是世界上流行的一种创新管理方式,它主要是指主管体察民意,了解实情,与部属打成一片,共创业绩。这种管理风格,已显示出其优越性,如:

    (l)主管动部属也跟着动。日本经济团体联合会名誉会长土光敏夫采用“身先士卒”的做法,一举成为日本享有盛名的家,在他接管日本东芝电器公司前,东芝已不再享有“电器业摇篮”的美称,生产每况愈下。士光敏夫上任后,每天巡视工厂,遍访了东芝设在日本的工厂和,与员工一起吃饭,闲话家常。清晨,他总比别人早到半个钟头,站在厂门口,向工人问好,率先示范。员工受此气氛的感染,促进了相互间的沟通,士气大振。不久,东芝的生产恢复正常,并有很大发展。
    (2)投资小,收益大。走动管理并不需要太多的资金和技术,就可能提高的生产力。
    (3)看得见的管理。就是说最高主管能够到达生产第一线,与工人见面、交谈,希望员工能够对他提意见,能够认识他,甚至与他争辩是非。
    (4)现场管理。日本为何有世界上第一流的生产力呢?有人认为是建立在追根究底的现场管理上。主管每天马不停蹄地到现场走动,部属也只好舍命陪君子了!
    (5)“得人心者昌”。优秀的领导要常到职位比他低几层的员工中去体察民意,了解实情,多听一些“不对”,而不是只听“好”的。不仅要关心员工的工作,叫得出他们的名字,而且关心他们的衣食住行。这样,员工觉得主管重视他们,自然十分卖力。一个有了员工的支持和努力,自然就会昌盛。

    美国麦当劳快餐店创始人雷·克罗克,是美国有影响的大家之一,他不喜欢整天坐在办公室里,大部分时间都用在“走动式”管理上,即到所属各、各部门走走、看看、听听、问问。曾有一段时间面临严重亏损的危机,克罗克发现其中一个重要原因是,各职能部门的经理官僚主义突出,习惯躺在舒适的椅背上指手划脚,把许多宝贵的时间耗费在抽烟和闲聊上。于是克罗克想出一个“奇招”,要求将所有经理的椅子靠背都据掉,经理们只得照办。开始很多人骂克罗克是个疯子,不久大家悟出了他的一番“苦心”,纷纷走出办公室,开展“走动式”管理,及时了解情况,现场解决问题,终于使扭亏转盈,有力地促进了的生存和发展。

     

    来源:企业管理

     

     

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