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唐兴通:知名数字化转型顾问讲师培训老师唐兴通谈转型增长与创新思维创新方法论
2020-07-22 2215
对象
企业家
目的
培养数字化转型人才
内容

人们确实认同根深蒂固的思想都会随着时间的推移而不断变化,但会像物种一样缓慢地进化,没有那么快。商业范式已经经历过相当长的大工业思维模式稳定期,外部环境巨变引发剧烈动荡期,无论是政治变革、新技术涌现,还是此前稳定的生态系统出现新的捕食者都在逼迫我们必须创新变革。但转型变革并不美好,还充满阵痛,进化生物学家称之为"物种形成的时期"。不得不提的是,我们正处在大变革时期,商业生态系统正在发生巨大的变化,唯有积极进化面向未来构建新的能力才可得以生存。

许多企业都声称,"10年以后,我们有90%的收入将来自于今天尚不存在的产品"。企业奢望通过改进现有产品,变换现有产品,甚至可以将老产品打人新市场,改变现有产品的最终用途。但是真正的长寿的企业必须能够在大转折点上能够踩准点,推出新产品才可以支撑其演化。成功的企业,即在正确的市场、销售正确的产品或服务的企业。

企业必须不遗余力地从事创新与新产品实践。而 企业"通常"的做法是,将生产资源配置到现有业务以及在现有基础上多提高一点产量上。现有企业总是在修补昨天,而无法迈向未来。 当然,这是一种致命的诱惑。不创新的企业注定会老化、衰退。

我们在书中所提出的种子用户思维并不只是创办互联网企业的良方,也不是要教你成为一名更好的营销人,但有志于此的人或许会从书中获益。请把种子用户思维想象成创新转型的新操作系统。这一操作系统并非过去我们所使用的创新转型操作系统的简单迭代,而是全新的体系。如果想活下去,我们都必须适应它、应用之。

无论你是经营一家小型公司,还是在政府机构中负责一个部门,抑或在任何规模的机构中肩负要职,关键是,你不能再假定成本与收益成正比。更大的可能是,真正的现实恰恰与这一假设相反。今天,对传统竞争格局最大的威胁来自边缘处——新科技、初创公司、离经叛道者、独立实验室。我们必须与新的竞争者不断周旋,而我们所面对的问题也变得越来越复杂。

案例一:区块链重构传统供应链

传统供应链的痛点:供应链由众多区域、长时间跨度的参与主体构成,不同主体间存在大量针对商流、物流、资金流的交互与协作。在传统的供应链情景下,由于各类数据信息彼离散地保存在各主体的封闭系统内,信息透明度差,彼此信任程度低,从而使得整体供应链效率也受到挑战。不仅出现问题时难以明责、追责,一些环节甚至沦为产生欺骗和伪造信用的温床。

区块链技术应对传统供应链问题的切入点在于,通过数据的公开透明不可窜改,赋予供应链以信任,打通信息孤岛,明确责权利,从根本上解决价值交换与转移中存在的欺诈和寻租现象。从物流、信息流(商流)以及资金流角度来分析区块链。

区块链的本质是创造信任的技术,行业维护信任的成本是非常高的,约为总成本的70%左右。一直以来这个信任的成本都是由一家机构承担,即中心化系统,区块链技术从另外一个角度切入这种所谓的信任:能不能通过一些技术手段或者算法降低目前维护信任的成本,或者将一家维护的高成本拆散到各个机构,分级信任成本。每一家成本下降,从另一个角度也就意味着利润的提高。

科技创新在供应链领域的应用,最终如何迅速扩散,如何加速创新的效率和,压缩采纳的时间,就需要用到种子用户思维。如何能够找到产业链中的种子用户,和他们一起来打磨,创造颠覆传统供应链新产品,另外,将区块链的技术用在新产品、新商业模式中,在传统的供应链系统中需要找到那群乐意接受并愿意积极尝试新鲜科技的种子用户,通过他们的口碑和社会影响加速区块链在供应链行业中的应用,最终引发整个产业的变革。

创新是可以学会的剧变的时代,衰退的速度将会加快。我们看到行业或产业会沉迷于过去的成就,习惯之前竞争游戏规则,这很难使它再回头。过往的成功带来固有的症状:官僚作风、繁文缚节或骄傲自满情绪容易到处滋生,企业也许并没有显露出任何衰退的迹象,看上去仍然相当"健康"。

创新才是保护组织,使组织基业长青的最好方法。成功的创新者会先观察各种机遇,然后,他们会问:“在这些机遇中,哪一个最适合我,适合这个公司,而且能够发挥我们的长处和实力”。创新不要过于多样化,不要一次想做太多的事情,要专注,偏离核心的创新往往会变得相当散乱。

在德鲁克的笔下,无论政治、经济、科技、文化,无论是历史悠久的大企业还是新开办的小企业,无论是企业界还是非营利机构和政府,处处都有创新的机会。他认为创新是组织的一项基本功能, 是管理者的重要职责,它是有规律可循的实务工作。创新并不需要天才, 但需要训练;不需要灵光乍现,但需要遵守"纪律"(创新的原则和条件)。因此,创新是可以作为一门学科去传授和学习的,种子用户思维的规则就是我们如何成功地创新的工具和方法。这打破了以往创新给人的神秘感,降低风险和不确定性。

德鲁克对创新的分类有:(1) 产品的创新即产品或服务的创新;(2) 管理的创新即制造产品与服务,并且将它们推出上市所需要的各种技能与活动的创新;(3) 社会的创新即市场、消费者行为和价值的创新。这三类创新都与种子用户思维分不开,不论是在产品端如何筛选出种子用户来试用,迭代,还是管理创新中找出种子用户组织者来推动创新,抑或是在社会创新中筛选出种子用户来验证价值创新。

 创新是有原则的你应将目光放在寻找机遇上,专注于问题的解决,专注机遇的探讨。清晰的公司使命不仅能指导具体产品创新,还会影响面向未来机遇的决策。

(1)有目标、有系统的创新始于对机遇的分析。

(2)创新既是理性的,又是感性的。创新要做的事情就是走出去,多看多问多听。既观察数字又观察人的行为,你需要分析出要满足需求所必需的创新,然后走进人群观察用户,了解他们的期望价值观和需求。

(3)创新要简单明了,目标明确。创新应该专注于它所满足的特定需求,或它所产生的特定最终结果上。

(4)成功创新的目标是取得领导地位,旨在取得一个行业或市场支配地位的战略。

《出版人》讲的是美国时代周刊的创始人亨利·卢斯的一生。亨利·卢斯是传媒行业的颠覆者。他这一生主要创办了4份极具影响力的杂志《时代周刊》、《生活》、《财富》和《体育画报》。卢斯的父亲亨利.文特兹.卢斯,是一位虔诚的基督教徒,也是一名伟大的传教士,是第二批来到中国传教的。第一批传教士花了18年的时间,只发展出了一个基督教徒。卢斯出生在中国的山东,从童年开始他给自己的定位就是成为一个为改善世界做贡献的人。

结合竞争格局,再通过深谙破坏式创新规则,亨利·卢斯迅速启动自己的事业。创新的规则落脚点在:

(1)文体风格的创新。 当时的新闻普遍的一个特点就是枯燥,而且很长。亨利·卢斯决定要把它改成一种生动简短的文体,称为“时代体”。它的特点是每一段新闻的字数严格控制在400个字以内,而且必须要用生动幽默夸张的语言。

(2)观念的创新。亨利·卢斯指导下的新闻总要加上编辑的个人观点。后来《时代周刊》做大之后,杂志反应的是卢斯对这个世界的看法。卢斯直接把新闻产业变成了教育产业,不断的用自己的价值观去影响别人。

(3) 更新频率的创新。当时其他杂志大多数都是月刊,而《时代周刊》变成了周刊,一周出一本。这个创新是针对当时人们日益加快的生活节奏所作的调整。非常符合人们的生活节奏。

(4) 筛选机制的创新。信息变的越来越多的时候,《时代周刊》的编辑们就充当了人肉筛选器,把当时最值得看的新闻,从海量的信息中筛选出来,帮助用户节省时间。

卢斯给我们的启发:创新成功一个重要因素是他抓住了时代性的大机会。这个机会就是美国中产阶级的崛起。这个群体的消费能力被释放出来,他们对知识和信息的需求都在全面的提升,这个机会是百年难得一遇的。创新只有符合势,才有更大可能性被接受。

创新是有风险的创新者必须要拥抱风险,投资者要寻找并识别出机遇,要鼓励创新。关注风险而非安全:随着创新成本的下降,将会有更多人能够承担风险,创造新产品和新产业,创新的中心便会移向边缘。对于那些被传统的投资和产品开发模式隔离在外的人们来说,未来会带来诸多新机遇。

当创新成本变得很低时,努力提高成功率要比减少损失更为重要。不要为了挽回一项投资而投入更多的资金。随着创新成本的不断降低,让公司运转起来的初期投资额通常会很少。当资金短缺、初创成本增加时,拥有资金的人会有更大的权力。但现在,拥有好产品和好团队的连续创业者通常会获得投资者的青睐。


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