杜晓光:为什么90后员工不好管?

关键词:[领导力、] [中层管理] [团队建设] 浏览:1830 发布日期:2016-05-23 网页收藏

  • 需求变化改变雇佣基础

    我们应当了解现在已步入职场的千禧一代的年轻员工多数是在极度关怀的环境中成长的。按照马斯洛的需求层次论,他们从出生到成长都没有生存之虞,衣食无忧,生活中方方面面都受到重视。因此,他们的关注点和从前的劳动者是不一样的,他们越过了生存、安全、社会归属和自尊的需求,直奔自我实现而来。

    时代不同需求不同:

    1960年    生活就是工作           生存需求

    1970年    生活为了工作           社会需求

    1980年     工作为了生活         自尊需求

    1990年     为自己而活           自我实现

    在不同的需求层次上,雇佣关系是有不同表现的,比如说职业的目的是生存和安全,那就不可避免要牺牲一些自由和自尊,员工和雇主必定处于一种不平等关系中;职业目的在生存之上还要满足被社会承认和自尊的需求,这个时候雇主仅给予物质报酬就不够了;如果职业的目的是获取自我实现,那雇佣双方之间就是一种实质的合作关系,企业提供平台和机会,员工提供技术和能力。当然,并不是每一位员工都具有这样对等博弈的资格,但至少他们都是这么想的。

    所以作为雇主首先要了解这些新时代员工真正的心理需求,从相互尊重、平等以及互惠互利的基础出发,给予他们自我实现的机会。

    专注力缺失催化雇佣关系危机

    另外 ,我们有一种错误的惯性思维模式也影响了年轻员工的专注力,就是关注缺点而不是优点,比如说孩子考了 80分,家长通常关注的就是那 20分去哪了?项目满意度90%,老板会问为什么不是 100 % ?

    这种专注偏差对员工的影响即是他总是盯着公司的不足之处,陷入批判、对立、焦虑、抑郁的情绪中,不断地自我增压,实在承受不了时,就会选择与雇主对抗或是逃避。 


    从该图表可以看出:假设最初阶段一位员工在职业上失败与成功的比率是20% :80 %,但如果他将注意力集中于失败的 20 %,到第二阶段,失败的概率就会增加到40%,成功的比率降为60% ;如果他仍不改变这种注意力模式,到第三阶段,成功与失败的比率就是五五开了。到这个时候,已经可以宣称,该员工的职业生涯失败了,那么作为雇主一方没有及时正确掌控和引导员工的注意力,也是有责任的。

    从前的管理行为,不能适应新的雇佣关系。凡是成功的企业,无论是国企、民企还是外企,肯定都有它们特有的成功之道。但任何成功模式都有时限性和区域性,不可能任何时候都有效或放之四海皆准。比如,过去很多年,商学院和企业都很强调领导力,但是,早在2004年5月刊的《哈佛商业评论》中,Kate Ludeman(凯特·鲁德曼)和 Eddie Erlandson(埃迪·  厄尔兰德森)已经在《如何教练 Alpha 领导》一文中提出一个重要观点:一个企业领导的优点在新的经济模势下可能会成为企业停滞不前的主要因素和发展的隐忧。

          大部分年轻员工没法跟随他所设定的组织目标、价值观和战略成长,他感到十分困惑和苦恼。为了改变员工的这种况,他进入商学院学习企业教练技术,在公司引入教练式理,也让HR部门为员工做了一系列的培训,包括人格测试、能力评估、360度评估等,但是效果并不明显,员工不太热衷这种程序。这位 CEO 曾经是一位非常成功的管理者,所以他没有反思自己的思维和方法是否有问题,只是感慨时下的年轻人不好管理!

    在过去的西方式管理理论和方法面临危机,而新的模式还没有完全建立起来的情况下,这不失为一种有意义的尝试。可以说,迎接和走向崭新的雇佣关系,既要理解经济和历史的深刻变革,把握时代发展的规律,同时也要继承和发展旧的管理方法中的合理部分,使新旧共冶一炉,共同创新!

    90后员工有三个问题:

    1.立场不坚定;2.动力不足;3.能力不行!

    员工选择一家公司三大核心:

    ①能得到什么?物质!

    ②能学到什么?成长!

    ③未来有什么发展?精神!

    怎么解决以上问题?如何实现老板与员工共赢?

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