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陈凯文:狠心把工作硬塞给部属,就对了

关键词:[战略管理] 浏览:8252 发布日期:2016-01-20 网页收藏

  • 最近几年,国内引进了不少日本图书,我觉得这是好事。东瀛书籍的特点,一是语言和思维更贴近汉语,故翻译过来感觉更自然而没有生涩感;二是日本人做事抠死理,与不少欧美图书翻来覆去讲车轱辘话的作派相比,日本图书更精巧细致,而且辅以严谨的图表加以解释,所以操作性更强。


    最近我看完了《交办的技术》,就是日本图书。看题目可知,它讲的是如何“交办”,也就是把事情交托给下属去完成。作者没有把“交办”往玄而又玄的“领导力”上靠,反而视其为技术,即有一定规律可循的重复劳动,一定是有相当理由的。我读完全书之后,也觉得作者的观点相当有意义。虽然书不厚(不到200页),但读后感不少,在这里我只讲最主要的感想。

    领导为什么要“交办”?


    要回答这个问题,首先要搞清楚什么是“领导者”,什么是“管理者”。这两个概念看起来类似,让很多人混淆,其实却是大不相同的。


    1. “管理者”,偏重从“维护秩序”的角度出发,让团队和组织保持在有序的状态;

    2. “领导者”,偏重目的性,带领团队和组织朝目的特定方向前进。


    两相对比:管理者考虑的是当下的状态,领导者考虑的是未来的任务。


    管理者需要学会交办,因为随着管理人员的增加,复杂度的上升,必然无法事必躬亲。领导者更需要交办,既然他应当考虑未来的任务,就必然不能让当下的任务占用太多的精力。所以即便团队不大,也必须能把当前任务放心地交托出去,而且要确保能取得成效,这样才能腾出精力为未来做打算。


    既然要交办,如何保证交办的效果,减少交办的风险?


    《交办的技术》列出了七点经验并分别展开,分别是:


    1. 把工作硬塞给部属;

    2. 慎选交办给部属的工作;

    3. 切实传达交办工作的讯息;

    4. 让部属的工作能力发挥到极致;

    5. 绝不随便出手干预;

    6. 定期与部属沟通工作现况;

    7. 创建制度,提供支持。


    在没看《交办的技术》之前,对这七点我也有一定的意识,很多关于领导力的书籍也谈到了这些内容。但看完这本书,作者对“把工作硬塞给部属”的强调还是让我印象深刻。


    很多时候,领导者或者因为认为任务过重过复杂,或者因为对下属的工作能力不放心,所以不敢完全交托。说是“交办”,其实还是“自己干一半,部属干一半”,或者干脆不交办而是“等等能力成长了再交办”。这些做法其实都是不对的。要交办,就必须下得了狠心。


    如果看个人的工作经历,职级晋升、担负更大责任的初期,往往自己都没有彻底的把握,总是“谢谢公司和上级的信任”,硬着头皮上的。从很多人的经历来看,环境的逼迫往往是促使人成长的最大因素。这也是我个人的亲身经历——被一下推到带领整个公司技术团队的位子上,才知道自己真的可以管好整支技术团队(参见《工作中最艰难的一天》。反过来看,好的公司、好的领导也要时刻关注员工的状态,发现好的苗子必须要加以培养,而不是等他们成为苍天大树了再给足够的空间(那时候员工一般早就跑了)


    所以总的来说,如果领导者要交办,要让员工成长,首先要过的是自己那关:要狠得下心来果断交办,而不要总是等着“万事俱备”或“条件成熟”。以我自己的经验,对足够有能力者,满足六成左右的把握就可以狠下心去“交办”;对其他人,有七成把握也可以交办了。如果你非要等到八九成把握再交办,很可能等个没完——从六七成把握到八成把握,有没有环境逼迫,成长速度可能相差几倍、十几倍,甚至几十倍。


    要补充的是,“交办”不等于卸担,领导者不能就此成为甩手掌柜


    在交办的初期,领导者必须花的精力甚至比亲自去做还要高。作者用了一个形象的比喻:领导交办工作,就好像家长让孩子独自登台演奏。不负责任的家长可能毫不关心,甚至根本不到场;负责任的家长则会呆在台下观众席里,默默注视孩子的演奏,让孩子知道,台下有家长在支持和鼓励自己,所以能更有信心地完成任务。


    从这个比喻出发,就知道“把工作硬塞给部属”其实不是那么五大三粗的简单决策。


    首先,要保证被交办者有“失败的权利”


    因为工作既然是“硬塞”给部属的,就必然有风险,有不成功的可能。作为领导者,既要对员工的成长负责,又要对项目的成果负责,所以被交办者当然有“失败的权利”,但工作却要有“成功的保证”。如果员工的心理压力太大,很可能会造成“交办失败”,不但任务搞砸,职业生涯从此都会黯淡下去。


    其次,交办应当循序渐进


    通常可以从“份外”的工作开始,从小处着手考察被交办人的能力,而且应当着力避免交办工作与头衔的绝对联系。许多很多团队里往往都有“非正式管理者、领导者”,虽然没有“管理者、领导者”的头衔,却在起着协调、带领的作用,这是很正常的,“非正式管理者、领导者”通常很有潜力成为未来的领导者。但是,如果团队形成了“多做一点事,就必须立刻多领一点工资,多拿一点权力”的习惯,大家的行为就很容易走样,也就很难通过“非正式的管理者、领导者”这样的模糊地带,用足够多的时间和事例来筛选能够交办大事的部属。


    套用老子的话,“道生一,一生二,二生三,三生万物”。要想成为领导者,要想真正让部属成长,“道”是自己内心关于人员成长和交办的一系列成熟的想法;“一”则是必须“狠下心来,把工作硬塞给部属”;然后才会有二,才会有三,才会有万物。至于最终怎么生出万物,这当然也是个复杂的话题,所以《交办的技术》里有大量的论述,并提供了数量众多的实用表格供大家参考,而且其它关于领导力的书籍里也多有涉及,所以我就不赘述了。


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