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陈凯文:售额20亿元的太子奶帝国轰然倒塌,孰是孰非?

关键词:[营销管理] 浏览:674 发布日期:2016-03-16 网页收藏

  • 由李途纯1996年创办,销售额一度接近20亿元,2006年该公司从投行摩根、英联、高盛等处获得7亿元注资并寄望海外上市,签下和外资的对赌协议、随后走上全国快速扩张和资金链断裂的不归路——这就是中国乳酸菌奶饮料龙头企业太子奶的结局。  


          债台高筑,资金链断裂,市场动荡,职工和债权人堵门、堵路、堵桥的群体性事件不断,风光一时的民营企业太子奶集团公司自2008年中期濒临崩溃。截至2009年12月,湖南太子奶集团在全国范围内面向社会公众非法吸收或变相非法吸收公众存款1 .3亿余元,其中绝大部分没有兑付。

          2010年7月,创立并曾长期掌控“太子奶”集团公司的李途纯,已经因涉嫌非法吸收公众存款罪,被检察机关批准逮捕。9月中旬,湖南省株洲市中级人民法院已经初步同意受理苏皇上海分行申请株洲太子奶生物科技发展有限公司要求破产重整一案。

    案例评析:

          当一个企业家打造一个20亿的企业,确实不容易;但毁掉一个20亿的企业,确实很容易。因为,成功需要做对很多事情,而失败只需要做错一件事情。

          笔者以惋惜的心情和警示的态度,简单分析太子奶倒塌背后的原因,给我们的乳品企业,尤其对私营企业以正确的发展建议。

    第一点

    成功是失败之母▼

          太子奶被人们熟知的主要产品是乳酸菌饮料。这个品类在中国处于萌芽阶段,市场规模较小,做这种产品的企业也较少,虽然像日本养乐多等外资企业进入中国,也只是集中在大城市,并没有纵向渗透。

          由于身处非主流市场,竞争对手也不多,尤其重量级的竞争对手缺席的情况下再加上狂轰滥炸的广告投放以及餐饮渠道为主的地面推广,太子奶很快在这个品类上占据了主导地位,曾经一度市场份额飙升到70%左右。这对李途纯为代表的管理层而言,不得不说是一种成功的标志。

          人们总说“失败是成功之母”,其实反过来说也同样成立。中国很多企业,尤其民营企业,之所以有一天轰然倒塌,不是因为他们与成功无缘,而恰恰是曾经的成功把他们带到了不归之路。在一个小品类上的成功,滋长了太子奶自信与野心,就开始变得傲慢、自大,认为自己无所不能,甚至把总部大楼都建成天安门形状,试图打造一个“太子奶王国”。失败的种子就是这么栽下的。 

    第二点

    一切都是扩张惹的祸▼

          “我们的使命永远是开拓”、“10年突破1000亿”、“挺进世界500强”。在不到20亿的企业里,突然听到这么宏伟的口号,你会怎么想?“他们会怎么做呢?”这是所有人的疑问。然而,众所周知,他们没有妙招,只有扩张。

          首先,广泛接触国际风投,签下对赌协议;然后,肆无忌惮地扩张到食品、调味品、酿酒、餐饮、日化用品、童装、旅游休闲、零售、传媒、房地产等诸多领域;同时,到处都兴建生产基地,投入巨额资金,走了一条“不求深度求广度”、“不建市场建工厂”的高风险之路。人的欲望可以是理想化的,但市场却是超现实的。李途纯的扩张梦结局如何?一味的贪婪,盲目的扩张,并没有让他如愿以偿,反而导致太子奶失去战略,失去焦点,失去健康发展的轨道,引发了一场又一场灭顶之灾。

    第三点

    后方着火,前线亦疲软▼

          一个健康的企业是怎样经营的?一定是用良好的市场增长率、良好的产品利润率支撑企业的后续投入,而不让企业过多依赖于负债。然而,太子奶的经营恰恰相反,后防正需要大量资金的时候,前方市场并没有给他们带来足够的现金流。

          李途纯给予厚望的低温奶上市后并没有如他所愿;想赚大钱的房地产也一团糟;太子传媒、太子童装、太子化妆品、太子奶湘味食品等公司,关键时刻并没有起到“救火”作用;想开个超市,通过超市的现金流来援助资金需求,却依然落空。在市场前线,除了乳酸菌饮料,几乎没有一个像样的产业。

    案例启示:

          太子奶的倒塌,不仅是李途纯的悲哀,也是中国乳业的悲哀,乃至中国无数个私营企业的悲哀。“赢在营销,在管理”是典型的太子奶式错误。

    |不要在“做大”和“做强”之间划等号 |  

          企业家和营销人,总是形成两大派。企业家热衷于资本市场,而营销人倾向于产品市场。然而,无数个事实证明:当一个企业真正做强的根源还是产品市场,因为,在产品市场上没有建立起强大的品牌,无论什么时候你算不上一个成功的企业。有形资产烧了,可以再造;而无形资产烧了,却无法再造。三鹿的倒闭意味着什么?是消费者信心“着火”,而不是厂房“着火”。因此,当你在一个品类或一个行业里没有打造真正的强势品牌之前,不要总想走捷径、求规模,总不要总琢磨资本运作。

    |不要赢在“营销”败在“管理”|  

          太子奶的悲剧,归根结底是管理的悲剧,不仅仅是战略管理的悲剧,而且也是日常管理的悲剧。“家族式管理”本身不算什么弊病,中国无数个民营企业都是这种管理。在日常管理中,太子奶最主要的问题是两大资源的管理出现混乱:一是财务管理,一是人员管理。财务管理缺乏严谨的流程和制度,花钱没有计划、监督和评估,挥金如土导致巨大的资源浪费;人员管理更是粗放至极,根本没有科学的人才引进、培养和激励机制,谁顺眼就用谁,谁不顺眼就炒谁。

    小结       品牌、资源和员工是一个企业的三大宝贝。在前方品牌做得再好,要是在后方这两大“宝贝”不争气,同样会出问题。更何况,太子奶的品牌也很一般。因此,随着企业的快速发展,我们的企业一定要及时升级管理模式,尽早从“人治”转向“法治”,不断强化战略管理的同时要强化日常管理,不要让企业赢在“营销”、败在“管理”。

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