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陈凯文:那家包子卖得比普通包子贵30倍,却火遍全球,凭啥?

关键词:[营销管理] 浏览:1730 发布日期:2016-06-29 网页收藏

  •       小笼包本是中国江南地区的传统美食,但使之登上世界舞台的却是来自台湾的杨秉义父子,他们创立的鼎泰丰被称为“全球第一包”。在各种台湾旅行攻略中,鼎泰丰已经成为一个不可错过的景点,就连影星汤姆克鲁斯也专门跑到鼎泰丰101店学习小笼包的制作。

          一个包子横扫天下的秘诀是什么?

    ▌ 一天19次的翻台率

          “小份的一屉小笼包有五个,其中蟹黄的售价88元,而一份松露的售价高达168元”,鼎泰丰的菜单上显示。而大小甚至还不及北方大包子的四分之一,是不是性价比看上去挺低?

          可是事实上,鼎泰丰的各个分店在高峰期常常是门庭若市,高峰时段平均等位时间在10到60分钟。而鼎泰丰在台中的一家店曾经一天内接待了超过3000人,翻台率的最高记录是19次,最多时有100组客人站在门外侯位。

          翻台率通常是餐饮行业衡量运营情况的一个重要指标。翻台率四次,可以理解为餐厅一天平均每张桌子有四拨客人。对比大陆最火的几家餐厅,海底捞生意最好的时候能够翻台7次,“快火锅”呷哺呷哺翻台次数能达到8以上。

          为什么?

          产品过硬。

          首先,鼎泰丰从食品原料选购、加工、蒸煮、供应都有着一套严格的标准。比如包包子的面粉,都是鼎泰丰一直以来的固定供应商,比市面上的面粉要高很多。

          再比如非常家常的蛋炒饭,为了保证每口饭的口感,鼎泰丰的米是特别选择的,来自于东北,并且专门设置了一个职位专门负责挑米,把要吃的米一粒一粒挑拣,所有的残米都要挑出来。

          鼎泰丰用的猪肉,是专门指定商户养殖的指定品种,并且是要求采购活猪。这意味着,鼎泰丰还要专门配置一些屠宰、分切岗位。

          最受欢迎的蟹黄小笼包里面的蟹粉也不是现成的,而是采购阳澄湖的大闸蟹回来后,有专人去负责拆出蟹黄。

          有必要这么做吗?接班人杨纪华说“只要是跟客人体验接触到的东西,我们都尽所能提供最好的,止于至善,就是这个意思。”

          同样一个包子,差就差在这儿:进最有品质的货、保证食材的每一个环节都安全无纰漏。

          鼎泰丰的精神就是说,食材永远选择可选择范围内的最好的。比如高丽菜,台湾的最好,我们这儿没有,但我能找到这个范围中最好的高丽菜。不同地区的鼎泰丰会不同,但那个不同不是制作过程中产生的差异,是它的食材本身的差异。所以为啥我们卖一个肉包子可能比一盘红烧肉还贵,因为此包子非彼包子。

    ▌ 0.2克的误差

          再说做法。

          鼎泰丰的每样餐点都有SOP(StandardOperationProcedure,即标准化作业程序),且每个环节都规定了标准“温度”。

          比如炒菜或者炒饭的油温、粽子或鸡汤加热的温度。每道菜出场送到客人餐桌前,外场人员也必须拿出笔型温度计确认,比如元盅鸡汤和酸辣汤的最佳温度是85度,才不至于烫口,肉粽则必须提高到90度,确保猪肉块熟透.

         这些“温度”的精确度与产品报废量成反比,与顾客满意度成正比,是鼎泰丰不以拼业绩为导向,却能年年创造获利的“隐性指标”。

          鼎泰丰基本上把这么多年积累的经验总结,能量化的都量化了。

          2000年11月鼎泰丰设立中央厨房,保证每样产品,都有严格的出品标准,从服务业跨入制造业,深化产业链,踏出研发基地的第一步。以主打产品小笼包为例,必须坚持“5克的皮,16克馅,18个褶,总重量要达21公克,入蒸笼4分钟后才可上桌”的标准。”前厨工作台上师傅包好的所有小笼包,重量只允许0.2公克的差距,包前的材料和包完的成品都要测量。

          每位厨师都必须经过严格的厨艺训练,熟练掌握每一道操作过程后才能上岗。光要掌握包小笼包这个基本动作,一个新员工大概需要3个月,而如果将店里所有产品的制作都学会,则至少需要两年。

          据台湾媒体报道,杨纪华曾经请台北六家门市各推派一位炒饭达人,到中央厨房比赛炒饭,六个人从下锅、翻炒到起锅,不但时间和动作一致,就连吃起来的口感都相差无几,可见其标准化执行的程度。

          除了在人工产品制作上有严苛的要求,还充分利用电脑进行系统监控,以最大程度保证产品的品质一致。

          鼎泰丰吹毛求疵地落实中华料理的标准化,简直把小吃店当作精品店。走到任何一家分店,到处都看得到温度计和秤子。

          为了能把台北模式复制到全世界,早期台湾总部在对加盟商结束了当天的培训后,都会再举行一个半小时到一小时的复盘会,把培训内容系统化梳理、总结,这就是现在鼎泰丰经营管理、产品制作、教育训练等SOP手册的原型。

          根据杨纪华的估算,鼎泰丰累计十多年的开店经验已经形成一套模式化方案,现在开设新店,联同装潢工程、开店培训,最快只需要三到五个月就能完成。

          在这一点上,鼎泰丰不仅仅是服务业,更是精密制造业.

          和其他餐厅相比,我们不仅仅比好吃,还要比任何时间出来的品质都一致。

    ▌ 刚刚好就好

          难道鼎泰丰与其他店只是包子与包子的不同吗?当然不是,还有服务。

          “读心术”是鼎泰丰要求员工必须掌握的一门技能,他们要求员工要善于观察客人的一举一动,去猜测客人每个动作的意义,务必做到“想在客人之前”。杨纪华曾经一次又一次告诉员工,“大多数的客人是沉默的,客人不说,不代表没事儿。”比如客人需要纸巾,拿到纸巾后,员工会想客人为何需要纸巾?是油渍沾到衣服上面了吗?如果是,他们会拿出去污剂。

          除了要眼观六路,员工还得耳听八方。在鼎泰丰的新员工培训里,会有一项专门的“听筷子掉落”的训练课程,服务员需要学会听辨筷子的声音方位,并且在第一时间给客人送过去。他们有一套顾客管理系统,熟记客人的习惯、喜好,为客人创造比在家用餐更自在愉悦的体验。

          鼎泰丰的员工有个秘密武器,就是每位员工天天随身携带一个小笔记本。本子上记录着常客的姓氏、特征和喜好,以及今日学到的技巧。

          要挖掘客人潜在的需求,通过一次又一次满足他们的潜在需求,超出客人预期,正是通过这样的做法,鼎泰丰一次次地把第一次来的客人变成黏着度高的常客。

          但鼎泰丰不鼓励员工殷切过头。“刚刚好的服务”是鼎泰丰追求的。所谓“刚刚好”,是一种优雅又热情,没有过度打扰,又能及时送上所需、令顾客惊喜的互动体验。

          但员工不必为了替顾客制造感动而绞尽脑汁,只要彻底将分内的事情做到最好就行。每个人各司其职,和谐共事,一切都像是瑞士手表那样精确无误。

          这两年大陆餐饮企业也开始注重提升服务品质,但是一不小心就容易过度,想要热情服务,却变成了过度打扰,让有些客人叫苦不迭。皆是因为学到了服务的皮毛却没有看到本质。

          没有客人是一样的,服务不能只用同一种模式,得视客人的特征和不同情况.

    ▌  服务即表演

          “服务业,很难”尽管已经做了超过四十年,杨纪华越来越觉得这一行业就像一场永无止境的心灵修炼,进步成了唯一选择的道路。

          他非常反对把鼎泰丰仅仅当成一个餐饮企业,还是一个文化创意业。甚至提出了自己的理念“服务即是表演,优质的服务就是一场好看的表演”。  

          杨纪华这个剧场理念来自于迪士尼乐园以及太阳剧团的启发。

          一本介绍迪士尼服务理念的书《迪士尼的感动魔法:全心待客之道》被杨纪华推荐给所有的公司员工读。迪士尼将顾客满意度和员工满意度比喻为自行车的两个轮子,而在鼎泰丰的员工看来,他们与顾客也像一个无限大符号的双齿轮,当给予更多的友善的互动,正能量会越来越多,双方都会得到更加积极的反馈和互动。

          另一个杨纪华学习的对象是太阳马戏团,有次太阳马戏团在台湾演出,杨买了八百张票让员工欣赏,体现他们的表演艺术。

          受此启发,他认为餐厅和马戏团一样,也是一个360度没死角的环形舞台,顾客所在的位子就是观赏区,视线范围内所有的人和物都是“演员”,包括店内装潢、服务人员的姿态和笑容,甚至一个眼神,一个店内盆栽的摆设。

          他把制作点心的前厨改造成半开放式厨房,顾客隔着玻璃就能欣赏到厨师们如何分工合作,如何制造黄金18褶的小笼包,就如同欣赏一场表演。

          即便顺便路过的客人,在鼎泰丰你都能先看到全透明的开放式厨房,与其说厨师们在做饭,更像是在进行一项艺术表演,而这也成为海内外客人最爱拍摄的台湾风景之一,当然,鼎泰丰最终的目的是吸引大批顾客主动走进店里。

          今天开放式厨房已经越来越普遍,但在十几年前却是惊人之举,没人敢这么做。

     

          很难说,具体什么时候这个剧场理念在我脑海中正式形成。但是应该是从我第一次接触到迪斯尼乐园和太阳马戏团时开始,我就一直专心地想,每天都嫌烦,想得够久、够深,答案就一个个出来了。

          2014年,杨纪华把台北信义店原来的送餐电梯质变成上方有长方形透明观景窗的不锈钢门板,角度经过计算,送餐电梯内一目了然,旨在上饭菜从制作到饭桌整个过程都是可观赏的。

          在店里,服务人员的衣着、走路姿势都是有严格标准,要优美且有精神气。

          更夸张的是,擦玻璃也是一种表演。擦玻璃被分解为由左至右、由上而下、右到左是逆时针、 S型方式擦拭四个口诀,整个秀的表演者从头到尾氧气微笑,动作细心又优雅,专注而温柔地对待面前的玻璃。

          我们必须准备一个心灵舞台,像是表演般的展示,为服务者与被服务者,创造出倍感美好的幸福滋味。

    ▌ 不做一日业绩

          鼎泰丰的前身是台北街头的一家卖油小店,即便当时,鼎泰丰已经有了“品质品牌”的概念,“客人相信我们,才买我们的东西,自己不吃的,绝对不能卖给客人”,这是杨纪华从小听到大的一句话,这或许就是鼎泰丰品牌文化的根。

          1995年,他从父亲杨秉义手里接棒鼎泰丰,正式成为鼎泰丰的第二位掌门人。

          鼎泰丰视品牌如生命,他们非常像孔雀珍视自己的羽毛一样珍视自己的名声,杨纪华有句口头禅“不做一日业绩。”

          因为业务很好,很多朋友建议杨纪华开设分店,但是因为没有准备好,反而还砸了老店招牌,开分店的事情一直不在计划之内。

          直到1996年,日本高岛屋百货总公司想引鼎泰丰到东京去,高岛屋便派台北事务所所长佐野功太郎来台湾和杨纪华软磨硬泡。感性上,时不时找杨纪华聊天,打高尔夫;理性上,帮他分析在日本开店的各种好处。最后,杨纪华耐不住了开了一个条件“让日本员工来台湾总店学习一年,通过考试了就同意”。结果,爱学的日本人真的派了三个员工从头学起,最终,鼎泰丰第一家分店在日本东京成立。

          这是鼎泰丰跨出台湾,走向国际的第一步,奠定日后成为全球品牌的基础。

          没有与日本的合作,也不会有今日的鼎泰丰。与他们的合作,打开了我很多视野,促使我不断地从问题里找到创新方法。

          也正是因为与日本的合作,让鼎泰丰学习到丰田的精益管理,彻底将土法炼钢的手工小笼包的制作过程,以精确的步骤重新制定,进行各项产品的标准化与量化。

          但即便如此,杨纪华坦言说“很怕开店”,每多开一个店就多一份责任,品牌的担子就重了几分。所以从1996年到今年20年的时间里,鼎泰丰全球总共开了127家店,平均一年只开六家。与其他连锁企业比起来,实在太慢了。

          “开店速度不要太快,开店速度不要太快”,这是杨纪华给海外加盟商沟通时,强调最多的问题。2013年,这个慢悠悠的企业被CNN称为“全球十佳连锁企业。”

          我要找的是经营品牌的加盟伙伴,而不是经营事业的加盟主。

          人走每一步,每一步都算数的,你一脚踏10步,中间有9步没了,你那几步往哪找去?找不回来了。

    ▌ 员工服务客人,我服务好员工

          另外一个杨纪华常挂在嘴上的话是“要记得给员工加工资啊,要给员工不停加工资啊”。

          员工薪资水平高,是鼎泰丰另一个显著特点。在国内餐饮业,开店通常要守住所谓的一二三原则,店租占营业额10%、薪水占20%、食材成本则要控制在30%以下,而鼎泰丰的人力成本大概能占到百分之五十。

          “年终奖拿20个月”,更是让很多非餐饮企业也望尘莫及。不时地会有会计师提醒杨纪华,人事成本太高了,要控制一下。但是他总是拍拍对方肩膀说,这是必要投资,省不得。

          不仅待遇高,学习机会也多。在鼎泰丰,常有机会出国学习,即使不到一年的新人,也一样有机会。

          人才在别人眼里是成本,在鼎泰丰眼里是投入。不仅舍得投入大笔薪水,更敢于投资员工未来。这不叫人才培训,这是人才养成学。

          服务做的好,关键在于人。杨纪华早已脱离传统对服务业的界定,不再强调以客为尊的行为,他经营的是服务员工与顾客心灵的事业。给员工准备休息室,请按摩师,买按摩椅,甚至照顾员工的家人。鼎泰丰这种员工即是家人的文化,和餐饮行业其他几家翘楚(海底捞、王品台塑牛排)也是异曲同工。

          没有快乐的员工,就没有满意的顾客。管理心情比管理业绩更重要。员工服务顾客,而我的主要工作就是服务好员工。

    ▌ 这个老板不一般

          从台北的一家街头小店到今天的跨国连锁企业,杨纪华将成功的原因归结于两点,一个是运气,一个是员工,唯独没有提自己。但是众所周知,一个企业的成败几乎百分之七八十要取决于领导人本身的胸怀和眼光。

          杨纪华是一个不太一样的老板。

          怎么个不一样法?

          杨纪华喜欢巡店,但是每次巡店不像一般的老板,每次巡店从来不会问今天的生意好不好,而是问员工今天好不好,花开得如何,空调温度是否合适?而今天来了多少客人,翻台率是多少,他从来不过问。

          杨纪华先生叫我们不要管营业额,专心做好教育训练,培养人才提升品质,客人自然就来了。鼎泰丰不相信考核至上,不会定任务今天要卖多少钱。我们主要考核的是执行得合格不合格,比如做的饭,服务水平,这是我们的文化。

          鼎泰丰其实差点关掉,它的老店是在台北信义路,那个地段非常繁华,创始人杨秉义想把门面租出去,比卖包子还挣钱。但关店的时候,来了一个老兵,老人家一听要关店,一下子哭了,说以后没地方吃饭了。杨老先生和老夫人才发现包子铺已经不简简单单的是生意了,还关系到很多人的生活。

          所以这个店就保留下来,市民路过渴了,进来喝杯盐水;累了,也来休息休息。而且老两口人特别实在,做的包子从来不弄虚作假。鼎泰丰的口碑就是这样建立的,这也成为了鼎泰丰文化的根基。

          杨纪华一开始的志向是多走出去转转,和小笼包没半点关系,可是当父亲一旦把权力全部交到他手上时,他的世界里就无时无刻都是小笼包了。

          杨纪华有次在日本餐厅吃饭,发现用的筷子下面是不锈钢,上面是PC树脂。这杨纪华很震惊,因为夹菜处用不锈钢,就不会藏污纳垢;而手握处用PC树脂,就不会像不锈钢冰冷。显然这样的筷子要比鼎泰丰店里的筷子好用的多。

          杨纪华回台北后立即大量采买,但经过他再三触摸后,总感觉触感不够细腻,于是决定自行开发。直到现在鼎泰丰的筷子在客人正式使用之前,都会有专门的人去手工打磨。

          杨先生好奇心极重,每次出国巡店,随时随地都在观察别人的做法。他把一切可以学习的东西都当成学习对象,就像一台卫星接收站,不断吸收新事物。

          舍得在服务的每个细节投入,从杨纪华刚开始接任就有了体现。他接任不久,发现台北信义店送餐都需要爬三楼,既不安全也没有效率,还会延长送餐时间,丧失食物的最佳享受温度,于是建议专门建立一个送菜电梯。

          而这个要花费高达50万元,在90年代,显然这是一个很大的投入,杨秉义老爷子坚决反对。可是杨纪华还是坚持自己的观点,甚至负气出走日本,显示自己的决心。

          最终电梯装上了,在运行的二十多年里,这部电梯一直在持续改进,这被认为是鼎泰丰“工业革命”起点。

          服务业创新的难度在于,如何细微地洞察从“产地到餐桌”的每个环节,由顾客需求出发,不断思考如何创新。

          刚接任,杨纪华还做了另外一件大事儿——产品标准化。杨纪华自己就是一个非常有生活情趣的人,会做蛋炒饭,会做包子,几乎店里的菜品他都会做。突然有一天,原来的老师傅辞职了。全面小能手杨纪华临危上阵,效果还不错。但是他意识到,菜品标准化的重要,不能把菜品的质量全部依赖在具体某个人身上,那样风险太大。

         鼎泰丰能有今天这样的成绩,真的是杨先生一步一个脚印踏踏实实地做起来的。他着手建立了鼎泰丰的标准化。

         如果人生是一个时钟,那么,杨纪华的人生就是机械钟,每日不倦怠地上上发条。在他身上可以见到那种义无反顾的责任感,像个干劲十足的战士那样认真、务实。


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