何万斌:O2O营销培训讲师

关键词:[企业管理] 浏览:1302 发布日期:2016-01-20 网页收藏

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                           O2O营销培训讲师

         2015年3月5日,李克强在《政府工作报告》中提到:“制定‘互联网+’行动计划,推动移动互联网、云计算、大数据、物联网等与现代制造业结合,促进电子商务、工业互联网与互联网金融健康发展。”随后在3月15日的记者见面会上,李克强再次提及说:“最近互联网上流行一个词叫‘风口’,我想,站在‘互联网+’的风口上顺势而为,会使中国经济飞起来。“总理这么一提及,引爆了大家的热情,转眼间“互联网+”就成了整个企业界乃至全社会最炙手可热的词汇。

    “互联网+”火了,为什么会火?总理的巅峰引爆是很重要的原因。但总理在报告中讲了这么多话、说了这么多词,为什么最火的是“互联网+”?这背后很显然有着更深层次的原因。那这个更深层次的原因会是什么呢?一个词之所以如此火爆,本质上是因为它点燃了人们的热情。那为什么人们会对“互联网+”有如此的热情呢?人们的热情有两大来源:好玩和有用。在“互联网+”之前,有一个词也狠狠的火了一阵子,这个词叫“duang”,它源自于成龙十多年前拍的一个洗发水广告,因为使用了特效制作,使得成龙既不乌黑又不浓密的头发突然之间就变得乌黑浓密了起来。而这个特效制作的过程就叫“duang”。由此可见“duang”的流行是因为好玩。而“互联网+”很显然跟好玩是不沾边的,它的火是因为有用。
    为什么人们会觉得“互联网+”如此有用呢?这就要谈到企业界的形势。
    首先是传统产业焦虑症。改革开放的20多年间,在经济高速发展的大背景下,企业也获得了飞速的发展,但是2010年前后就成了企业增长的一个转折点。2010年以来,广大的传统企业陷入了增长停滞甚至倒退的泥淖当中无法自拔。2010年~2014年间,一家传统企业如果能够保持营业额不下滑,然后还能实现盈利,其业绩表现已然是堪称良好了。这个局面的出现主要是因为三个方面的原因:行业增长放缓、产能严重过剩、需求已然升级。这三个因素交织在一起,任凭企业想尽办法,结果依然是增长乏力,这让习惯了高速增长的企业家们,一方面面临着巨大的经营压力,另一方面内心的挫败感油然而生。很自然的就产生了传统产业焦虑症。
    其次是互联网焦虑症。但在传统企业增长乏力的同时,互联网企业却获得不可思议的发展。腾讯、阿里、百度的传奇在这里就先不说了,他们之外若干的互联网企业都获得了火箭般的高速成长。2010年才成立的化妆品电商网站聚美优品,市值最高时已经达到了50亿美金。同样是2010年才成立的团购网站美团网,如今估值已经超过了70亿美金。而奇虎360的老板周鸿祎,在2010年前后时常念叨的目标就是要做一家10亿美金的公司,但如今公司市值在高峰时早已超过100亿美金。在优秀的传统企业都停滞不前的时候,后起的互联网公司却发展的如此迅猛,两者一对比,可谓是冰火两重天,传统产业焦虑症于是就升级成了互联网焦虑症。
    最后是互联网抑郁症。2010年前,中国最牛的企业毫无疑问是传统企业,但是到了5年之后的2014年,我们突然发现一个残酷的事实。以市值而论,成立约30年的“传统企业三驾马车”联想、海尔、万科,总的市值大约在600亿美金。而成立约15年的“互联网企业三驾马车”腾讯、阿里、百度,总的市值却高达大约6000亿美金。互联网企业用一半的时间却创造了传统企业十倍的市值,这就意味着双方创造财富的效率整整相差了二十倍。今天的互联网产业,从我们印象中的新兴产业,转眼间就变成了第一产业。更夸张的是,不知不觉间我们所有从事非互联网产业的人,无论是房地产、汽车、机械制造还是农牧行业等等,都给自己贴了一个标签叫传统产业。言下之意是所有的产业分成两类:互联网产业和传统产业。这就意味着互联网产业已经不仅仅是第一产业,而是可以和其它所有各行各业的总和相提并论的“唯二产业”了。当传统企业和互联网企业的差距已经大到如此地步的时候,互联网焦虑症立刻就升级成互联网抑郁症了。
     
    那互联网抑郁症怎么破?答案当然是拥抱互联网。但事实上早在十多年前很多意识领先的传统企业就已经开始拥抱互联网了。1994年,互联网进入中国,经过大约5年的萌芽之后,到1999年它才真正开始向全社会普及。
    一开始,企业把互联网当成工具。人们在BBS上聊天灌水,通过QQ和朋友们交流,在门户网站上看新闻等等。而企业则开始了各种各样的信息化建设,大中型企业上ERP系统成了一大热门,电子邮箱成了职场中人最频繁使用的互联网工具。
    到后来,企业把互联网当成媒体。人们将新浪、网易、搜狐、搜房这样的门户网站当成了广告发布平台。特别是百度推出的搜索关键词竞价排名,让广大中小企业可以以极低的成本做针对性的精准广告。到2013年,百度营收约320亿元,而CCTV却不到300亿元,百度超越CCTV,一跃而成为了中国最大的广告公司。
    再后来,企业把互联网当成渠道。以阿里巴巴为代表的电子商务的崛起,让企业看到了互联网作为销售渠道的巨大威力,于是传统纷纷尝试着企业纷纷发力做电子商务。光2014年11月11日,淘宝网这一天的销售总额就高达571亿元。据2015年4月2日中国电子商务研究中心发布的《2014年度中国网络零售市场数据监测报告》显示,2014年全年,中国网络零售市场交易规模达28211亿元,较2013年增长49.7%,占社会消费品零售总额的10.6%,相比2013年的8%增长了2.6个百分点。
    对广大优秀的传统企业来说,从1999年至2014年的15年间,其实一直都在积极拥抱互联网,但效果却远没有预期的理想。换句话说,互联网作为一个先进方法的作用其实是有限的,那怎么办呢?正在人们困惑到底问题出在哪里的时候,有一家传统的的IT制造企业横空出世,开创了可谓举世瞩目的世界级商业奇迹。这家2010年成立的公司,2011年开始产品开始销售,2012年实现年销售额127亿元,2013年销售额高达316亿元,2014年销售额达到了惊人的743亿元。这家公司由此开创了两个世界第一,全世界最快实现公司估值超过100亿美金的公司,全世界最快实现年销售过100亿美金的公司。
    这家公司相信你已经猜到了,没错,就是小米科技。只是印象中小米一直强调自己是一家互联网公司,但事实上,小米的主营业务手机、电视、路由器、机顶盒无一不是属于传统的IT制造领域。
    既然同样的属于传统产业,为什么小米却能创造如此奇迹呢?包括柳传志、马云、刘强东等大佬在内,都一致认为小米的成功是因为营销很厉害时,雷军却一再强调说小米的成功在于不是把互联网当成一个方法,而是把互联网当成一种思想。
    雷军为什么会有这样的认知呢?这和他的经历有关系,雷军早年做的公司叫做金山软件,软件行业用的人才做的事情和互联网行业非常相近,但创造财富的效率却天差地别。可以说软件行业是最早被互联网颠覆的传统行业,而雷军则是最早的互联网抑郁症患者。他在运营金山软件之后,2000年还同时创办了一家图书零售网站卓越网,他发现自己投入了超过80%精力的金山软件每年的增长差不多只有20%,而投入了不到20%精力的卓越网每年增长却高达80%以上。与此同时,1998年他执掌金山软件时,公司年利润据说已经达到了千万级别,而那些互联网创业公司还处于一穷二白的阶段,但是仅仅过去了3~5年的时间,金山软件就被远远地甩在了身后。
    2003年卖掉卓越网后,雷军通过深入思考后就意识到,互联网最重要的不是一个方法,而是一种思想。随着雷军对这一认知的不断深化,他提炼了一整套的互联网方法论,并称之为“互联网思维“。到2013年底,伴随着小米科技的巨大成功,以及张瑞敏等企业大佬的遥相呼应,加之媒体的推波助澜等原因,互联网思维一时间成了最炙手可热的话题。而这个词火的背后,就是人们面对互联网抑郁症,发现所有具体的互联网方法都是不管用的,真正的良方在于抽象的互联网思维。(关于互联网思维的深度阐述,详见《何万斌解读互联网思维》4.0版)
    变革是企业永恒的主题,而变革的方向要么是转型要么是升级,转型是脱胎换骨,升级是优化改进。那互联网之于传统企业到底是升级还是转型?过去,我们仅仅是借助互联网的方法做企业升级;现在,当我们拥抱互联网的新思维之时,就意味着我们对运用互联网变革企业的认知发生了根本性的变化,互联网不仅是升级,更是转型。互联网对我们传统企业来说,不是一场改良运动,而是一场革命风暴。
    那么,互联网+和互联网思维以及互联网转型又有什么样的关系呢? “思维”是一个名词,意思是心里怎么想,而“+”则可以理解为是一个动词,意思是手上怎么做。互联网转型心里要怎么想,这叫互联网思维,我们可以称之为转型心法。互联网转型手上要怎么做,这叫互联网+,我们可以称之为转型干法。
    2014年互联网思维堪称企业界第一大热门词汇,就意味着互联网转型我们已经想了一年了,那么2015年当然应该开始行动了。这就是2014年火了互联网思维,2015年接着火互联网+的根本原因。
       
    接下来的问题是,互联网+对我们来说意味着什么?所谓互联网+,简单点讲就是互联网和传统产业的深度融合。早期互联网和传统产业基本是互不相干的,互联网在天上飞,传统产业在地上跑,各搞各的,少有交集。但是最近几年尤其是2014年以来,形势发生了非常大的变化。互联网企业纷纷涉足传统产业的领域;比如阿里巴巴,不仅做电商平台,它还开始拍电影,玩足球,搞物流,做金融。传统企业也开始纷纷涉足互联网产业;比如做商业地产的万达集团就投入巨资做电商平台。而新兴公司一开始就横跨传统产业和互联网两大领域;比如小米科技的“铁人三项”,就是硬件+软件+互联网三位一体。
    当深度融合不断发生的时候,过程当中当然是你中有我、我中有你,但问题是谁来占主导呢?是互联网企业还是传统企业?企业舞台的正中央,之前一直是属于我们传统企业的大佬,但今天很显然已经换成了互联网的新贵。2013年年双十一时,马云说了一句话:“海尔表现不错”,他只是随口这么一说,对海尔的赞美也是真诚的,但透露出来的感觉就是武林盟主在点评旗下的各大帮派。那一刻,我相信所有的传统企业大佬内心都是五味杂陈的。身为传统企业,必须直面已经被边缘化这一残酷的事实,但我们一定也是心有不甘的。不甘心怎么办?互联网企业由天入地,传统企业由地入天,在互联网产业和传统产业融合的过程中,就蕴含着重新回归舞台中央的历史性机遇。怎么把握这一机遇?在融合的过程当中占据主导。马云和王健林的亿元赌局,董明珠和雷军的十亿赌局,背后其实就是谁做老大之争。而跟小米达成战略合作的美的,对产品进行智能化改造时,坚决倾向于使用自主研发的智能化模块,也是基于类似的原因。所有清醒的传统企业,都深知一旦这个融合的过程结束,那就意味着大局已定,重新回归舞台中央的可能性将几无可能。
    当然,做不做老大这是个发展问题,对广大的传统企业来说,在“互联网+“的背景下,还会面临着生存危机。前面有提到互联网在今天不仅是第一产业,而且是“唯二产业”,但在“互联网+”之后,互联网将是”唯一产业“,未来将没有传统企业和互联网企业之分,所有的企业都会是互联网企业。而那些不能够实现和互联网深度融合的传统企业,结局就是走向消亡。今天不断的有传统企业陷入困境甚至破产倒闭,这不是偶然的现象,而是必然的趋势,那些不能跟上时代步伐的传统企业,被淘汰是必然的。
    所以,“互联网+”对传统企业来说意味着什么呢?意味着大决战,既决胜负,也决生死。决战互联网+,这是传统企业面临的最关键的时刻,败则退出企业舞台,和则进一步被边缘化,唯有胜,方能重归舞台中央。意识到这一点,我们也就理解了联想的柳传志先生。当有人问他说:“互联网+现在如此火热,它的作用到底是被高估了还是被低估了?”他回答说:“互联网+的作用不是被低估了,而是大大的被低估了。”
    那么,这场大决战,传统企业胜算几何呢?即使在“互联网+”的背景下,企业成功的要素和互联网相关的也只有大约20%,而和传统优势相关的依然高达80%。正如小米的成功,互联网思维当然必不可少,但真正让它有机会超越格力的关键,还在于所有传统的优势小米团队都是具备的,比如雷军是一位已经创业二十多年的资深企业家,而小米创始人团队的平均年龄超过了40岁。一般而言,互联网企业更容易具备20%的互联网优势,传统企业更容易具备80%的传统优势。基于这样的原因,我们完全有理由坚定的看好传统企业。接下来我们要面对的重大课题是,“互联网+”这场大决战到底该怎么打,才能让我们将胜算变成胜利呢?
    战略层面而言,如何正确的认知互联网+是一切的基础和先导。著名经济学家张维迎教授认为,变革的两大关键就是理念和领导力。对广大优秀的传统企业家来说,领导力不是短板,但如何从原点出发重新审视我们整个的做企业的思路,并结合互联网时代的特点重新提炼出一整套新的理念,这将会是一个巨大的挑战。理念转变看似简单,但对很多成功者来说难度之大其实是超乎想象的。与此同时,各行各业的创新颠覆者们会以超乎我们想象的速度涌现出来。张瑞敏先生说,要么被杀出局,要么自杀重生。而这个“自杀”最重要的部分,就是理念的变革。那么,这场互联网的变革我们到底应该具备怎样的理念呢?
    最重要的第一个理念,就是要明确到底是“互联网+”还是“+互联网”?
    所谓的“互联网+”就是“互联网+传统产业”,意思就是在互联网和传统产业融合的过程当中,是互联网占主导。而所谓的“+互联网”则是“传统产业+互联网”,意思就是互联网和传统产业融合的过程当中,传统产业占主导。“互联网+”是将互联网作为原点,而“+互联网”则是将传统产业作为原点。为了更形象的说明两者的区别,我们打个比方,一个裁缝有一条短裤,和一块布,但是他现在需要做一条长裤,假设短裤上的布很珍贵因此要用在长裤上,怎么办呢?将新布接在短裤上变成长裤,这叫“+互联网”,这样做的好处就是简单省事,但坏处是这会是一条不伦不类的长裤。但是如果他将短裤拆掉,将拆出来的布和新的布重新拼接纺织好,然后再用这块布做一条长裤,这叫 “互联网+”,这样做的坏处是会复杂麻烦很多,但好处是这是一条真真正正的长裤。
    我们传统企业的互联网转型,到底是需要一条不伦不类的长裤,还是一条真真正正的长裤,答案当然是后者。但为什么绝大部分的传统企业转型,事实上都是“+互联网“而不是“互联网+”呢?
    有两个主要的原因,第一个原因是“错误的情怀”。假设一个做房地产的企业声称他们不是“互联网+房地产”,而是“房地产+互联网”,背后的原因通常是因为这个企业做房地产已经做了二十年了,因此对房地产就会有很深的情感在里面。然后潜意识里认为自己和房地产是不可分割的,而房地产这个行业也是属于它的,同样的,因为此前并没有真正干过互联网,因此潜意识会认为互联网是属于那些互联网公司的。但事实上,无论我们这个企业做房地产做了多少年,房地产这个行业其实并不属于我们;同样的,哪怕我们过去从来没有做过互联网,那互联网也可以是属于我们的。这个问题的背后还和“情怀”这个词有关联,“有情怀”是对一个人的赞美之词,但事实上情怀也有正确的情怀和错误的情怀之分。正确的情怀通常是抽象的,错误的情怀通常是具体的。那什么是抽象什么又是具体呢?比如执着于某项事业,这个就是抽象的。又比如执着于某一件事情,这个则是具体的。事业是可以长期不变的,但事情却很有可能发生变化。又比如爱情是抽象的,爱着某个人则是具体的。一个人执着于爱情通常都是好事,但如果执着于爱某一个人,如果这个人有一天变成了混蛋,那坚持不放手就是一个悲剧。正确的做法应该是离开那个混蛋,将爱情转移到一个对的人身上。一个企业家也应该是如此,一个有实业情怀的企业家是值得尊敬的,但执着于某项具体的产业则有可能变成一个悲剧。
    第二个原因是习惯的驱使。习惯会让事情变得简单高效,但也会让人们产生依赖甚至形成惰性。一个人习惯了不锻炼,如果要让他变成习惯锻炼,虽然理性上很清楚锻炼的诸多好处,但是行为上的改变其实是很难的。同样,对于企业来说,面对新事物时,我们会习惯性的延续过去的做法。于是,“+互联网”就成了很自然的选择。比如看到电商是大势所趋了,所以就成立一个电商部;又比如看到社交网络很火于是就成立一个新媒体运营中心;还比如看到互联网业务起不来,我们就去互联网公司挖个人。
    那么,什么才是“互联网+”的做法呢?一个根本的方法就是设立一家完全独立的新公司,这家公司既可以是正式注册的,也可以是内部虚拟的,但总的原则是将之当成一家完全独立的公司看待。为什么这样做?传统企业互联网转型的一大灾难,就是从资源角度出发,习惯性的说我们有什么什么样的资源优势。正确的做法是以互联网为原点,按照互联网的逻辑来构建,现有资源用的上就用,用不上就任期自行发展甚至让其逐步的边缘化,坚决不做将两者勉强融合在一起的事情。按照这样的逻辑逐步完成整个公司的互联网转型,实现公司的脱胎换骨。
     
    深刻认知了互联网转型不是“+互联网”而是“互联网+”之后,接下来要明确的是“互联网+”到底加的是什么呢?
       是互联网+思维?还是互联网+方法?
    本文开始已经讲过了,运用互联网方法是必要的,但根本的还是掌握互联网思维。那什么是互联网思维呢?就是互联网时代的思维方式。而互联网时代的本质特征是互、联、网,互即互动、联即联接、网即网络,因此,相对应的互联网思维的本质就是民主、开放、平等。至于互联网思维本质的详细阐述,请阅读《何万斌解读互联网思维》(4.0版),在这里就不做展开了。互联网思维这个词2014年被谈论的非常之多,如果听多了感觉有点腻那也是人之常情。但有些人在自己并没有真正搞明白它到底是怎么回事的时候,就开始对之产生厌倦情绪并不以为然,这就是一件有些悲哀的事情了。对新事物不懂并不可怕,可怕的是明明不懂却以为自己很懂了。迷信任何事物都是不对的,但对新生事物多一份敬畏之心,这是持续成功者的宝贵品质。
    是互联网+企业?还是互联网+行业?
    互联网+企业的焦点在企业发展,互联网+行业的焦点在行业需要。某做的非常好的著名国产品牌汽车,在问计于我时说,汽车是传统行业中的传统行业,该如何做互联网转型呢?我给出的建议是忘掉自己是做汽车行业的。为什么要这样说?因为当一个企业认为自己是干某个行业的时候,潜台词就是我就是靠这个行业来赚钱的。当一家企业把视野局限在目前所从事的行业并希望藉此来赚钱的时候,被跨界颠覆的危机就产生了。小米超越传统手机厂商,因为它并不依赖于靠手机赚钱;乐视让传统电视厂商瞠目结舌,因为他不依赖于靠卖电视赚钱;当当网被京东商城所赶超,因为图书零售当当的主营业务、是它盈利的基础,但京东商城做图书的时候,刘强东却放话说:“图书业务5年内不允许盈利”。同样,今天一家汽车厂商通常赚什么钱?赚卖新车的钱、赚做保养的钱、赚做维修的钱。因为产能的急剧扩张和需求增长的放缓,卖新车赚钱越来越不容易了。但问题是,保养和维修的钱很快也会没有了。以汽车保养为例,过去都是到汽车4S店去做保养的,但现在上门保养的互联网平台已经开始涌现了,上门保养对车主来说不仅省事、关键是还很省钱。可以预见的是,要不了几年时间,这些互联网平台就会形成大气候,在抢占4S店保养业务的同时,进一步压低4S店保养的利润空间。到那个时候,你就会发现只盯着汽车市场的汽车厂商,就会象今天的彩电市场一样,面临着全行业亏损的局面,那些不能提前布局以应对这一局面的企业,生存前景无疑是堪忧的。
    人们之所以聚焦于行业,根深蒂固的是专注思维。在经过众多企业多元化的挫折甚至失败之后,人们发现分散是不好的,专注才是好的。比如格力电器相当长一段时间专注于做空调,就被人们赞誉有加。为什么专注是好的呢?因为专注意味着专业、专业意味着品质。一开始的多元化之所以有效,是因为人们对产品和服务的品质要求还不太高。后来的多元化开始失效,则是因为随着竞争和需求的升级,人们对产品和服务的品质要求变高了。但现在随着生产力水平的进一步提高,以及众筹、众包、众创等协作方式的日益被接受,产品的基本品质早已不再是问题了,这个时候人们需求的第一焦点很多时候就不再是品质,而是体验。什么是体验呢?以汽车为例。什么是汽车?汽车不仅仅是一个交通工具和个人标签,汽车其实是一个智能手机和移动房子。既然是一个移动的房子,那汽车座椅在设计时是否能够让人躺的更加舒适呢?既然是一个智能手机,那车上的显示屏是否可以做的更大一些呢?现在汽车上的显示屏用的最多的功能可能是导航,但事实上人们在出行途中其实还有吃饭、住宿、游玩等很多其它需求,那相应的预订服务是否也可以在汽车上操作完成呢?总之,在互联网的背景下,焦点不是关注行业的需要而是人的需求,唯有透过行业看到人们真正的需求,然后创造性的去满足这些需求,这才是互联网转型的正确的方向。企业生存发展的本质是什么呢?切实的满足人们的需求。所以互联网+企业的本质,是以人的需求为中心来提供解决方案。而互联网+行业的本质,则是将思维限定在行业的边界内。因此,正确的应该是互联网+企业,而不仅是互联网+行业。
    需求背后的人又分为两类:用户和客户。是互联网+用户还是互联网+客户呢?
    工业化时代是客户逻辑。谁拥有更多的客户,谁就拥有更大的规模;谁拥有更大的规模,谁就拥有更高的效率;谁拥有更高的效率,谁就拥有更低的成本;谁拥有更低的成本,谁就拥有更高的性价比;谁拥有更高的性价比,谁就能拥有更多的客户。于是,良性循环开始。
    和客户逻辑相对应的是用户逻辑。用户和客户的区别在哪里?客户是购买者,用户是使用者。购买通常是一次性关系,买完就结束了。而使用通常是持续性关系,交付后一切才刚刚开始。过去因为互联网的不发达以及产品的智能化水平低,企业很难跟用户低成本高效率的互动和联接。比如我大学刚毕业时穿的就是红蜻蜓的皮鞋,到现在十多年时间过去了,虽然个人收入比以前增加了很多倍,可对该品牌的皮鞋仍然偏好,累计穿这个品牌的皮鞋不下20双。不过遗憾的是我跟红蜻蜓的交流对象仅限于售货员,为什么会这样?原因有二:其一是红蜻蜓和其它几乎所有的传统品牌一样,从来就没有真正致力于建立一个和用户交互的平台,深层次的原因是互联网特别是移动互联网不发达时,平台建设维护的成本以及用户参与互动的成本都太高了。其二是过去的皮鞋只是一个功能化的产品,无法实现智能化,其结果就是用户在穿鞋过程中是否舒适、穿鞋走什么样的路,什么时间穿鞋,甚至穿鞋走多少路等这些数据无法记录、无法保存,企业更无法据此做出调整和改进。
    但是到了互联网时代,在互联网已然非常发达,智能化正在快速发展的背景下,企业和用户的持续互联(互动、联接)变为了可能。企业运作的基础发生了变化,竞争的逻辑也要相应的发生改变,也就是要从过去客户逻辑,升级成为了用户逻辑。因此,是互联网+用户而不仅是互联网+客户。
    但这恰恰是传统企业互联网转型时最不习惯最不适应的地方,原因在于一直以来我们眼里只有客户、没有用户。
    但是如果真的认识到问题的重要性并下定决心做出改变,其实怎么做也不是太难的事情,无非就是朝两个方向去努力:
    一、搭建互联网平台,方便用户和用户之间、企业和用户之间互联。通过平台,用户在使用过程中可以向别的用户分享心得、遇到问题可以向企业用户求助。比如说做酒店,完全可以搭建一个互联网平台,让住客之间互联起来。至于安全问题其实是比较好解决的,一方面人们可以在平台上匿名出现,另一方面需要是在前台验证了身份证信息的人才可以登陆平台。而用户对酒店有任何服务的需求,也不需要拨打电话了,直接手机发布需求就可以了,酒店相关人员自动响应用户需求。
    二、对产品进行智能化改造。所谓的智能化,无非就是三个方面,智能监测、智能控制、智能升级。以汽车为例,特斯拉对汽车行业的最大颠覆,不在于它是一款纯电动汽车,而是将汽车从功能车时代带入到了智能车时代。作为一款互联网汽车,它能够将厂家和驾乘人员互联起来,了解用户的偏好、开车习惯、遇到的问题,而且可据此采取相应的改进措施。当产品交付到客户手上后,对硬件的改进是一件非常困难的事情,比如如果对汽车的轮胎进行改进,通常就要把旧轮胎拆下来、把新轮胎换上去,这个过程会牵涉到很多的方面,花费的成本其实是非常之大的。但是基于互联网的软件升级,只需要用户点击一下屏幕上的升级按钮就可以了,甚至可以设置为自动升级模式,连点按钮的功夫都不需要了。
     
    总结一下:对“互联网+”的认知,要清楚这是一场大决战,是一场企业界的革命。对传统企业来说,不仅决定输赢,还决定生死。要想赢得这场战役,决策者首先要具备正确的理念。这个理念一共分为四个方面。首先要清楚是“互联网+”而不是“+互联网”,也就是以互联网为原点而不是以传统产业为原点。其次,要清楚是“互联网+思维”而不仅是“互联网+方法”。再次要清楚是“互联网+企业”而不仅是“互联网+行业”。最后要清楚是“互联网+用户”而不仅是“互联网+客户”。
     
    注:如何进一步制定“互联网+战略”行动计划,在《决战互联网+》课程和书籍当中会进一步为大家剖析。同时我们可为企业提供量身定制的《互联网+战略报告》,并与国内顶尖的咨询公司合作提供“互联网+咨询”。联络邮箱:13812516078@163.com
     
    作者何万斌,著名互联网转型专家,清华、北大等总裁班核心讲师。死磕互联网思维,决战互联网+,共建伟大公司。被誉为最具影响力的【互联网转型讲师】和【互联网转型顾问】。
    2015年3月28日起,互联网转型第一课《何万斌解读互联网思维》全新升级为《决战互联网+》(互联网思维之后,互联网转型怎么干?)
    邮箱:13812516078@163.com
    短信&微信:13812516078
    微信公众号:hwbjdhlwsw

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