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程晓华:交付弹性不是通过牺牲库存来实现的  

关键词:[供应链管理] [生产管理] 浏览:819 发布日期:2016-04-10 网页收藏

  • 交付弹性不是通过牺牲库存来实现的

    程晓华

    2016-4-10

    很多人一提到交付弹性(Delivery

    Flexibility),首先想到的就是让供应商备库存,然后自己再在成品、半成品方面弄点缓冲或者安全库存,以为这样就可以实现所谓的弹性交付了。

    这是对交付弹性的误解,因为交付弹性不是通过牺牲库存来实现的,至少不完全是,因为现实中我们看到的问题是,库存越高(周转率越差)的企业,其客户服务水平(弹性交付)也越差。

    所谓交付弹性,又称交付灵活度,简单地理解就是指供应商对客户不断变化(Demand Change)、波动(Demand Fluctuation)的需求能够灵活应对的能力;说大了点,就是如何以供需链核心企业为主,构建集成的敏捷供应链(Agile Supply Chain)管理体系。

    但一提到“敏捷供应链”,很多人就会说,这个题目太大,专家学者们搞了太多理论性的东西,大家都觉得很难实现。

    我们不去研究那么大的东西,我们专注于交付弹性本身。

    交付与库存控制,库存与交付控制,从来都是一个问题,所以交付弹性离不开库存,所以,有人又马上想到了VMI(供应商管理库存),说是通过VMI,这个问题不就解决了吗?

    所以我有一个客户的新任供应链总监跟我说,程老师,你搞啥“全面库存管理”?还搞了那么多的流程,做了那么多的数据分析,有啥用?让我们所有的供应商都给我们做VMI不就完事了吗?

    我对他说,您对供应链管理其实是通了九窍,还有“一窍不通”。

    任何理论、做法都有其一定的适应范围或者叫局限性,VMI也不例外,并不是所有的物料、所有的供应商都能做VMI的。

    VMI做不好的结果就是,搞死供应商,搞死你自己,搞死你的客户,整个链条就会崩溃,但现实中确实是有很多企业“被VMI”了,这是他们的“商业模式”问题,我们不去多谈。

    我个人的经验总结是,要想提高交付弹性,主要是要先搞好自己的两个能力。

    第一个能力是所谓的流程能力(Process

    Capability)。

    我讲的流程能力不是指生产流程,是指企业供需链管理流程。

    我总结了10个供需链管理的关键流程(见本文附录),这是我给制造业客户做全面库存管理审核、优化设计,乃至第三阶段“重复检讨、持续改善”的基础。

    在长期的全面库存管理审核实践中,我发现,很多企业,其实不需要刻意地去搞什么“弹性交付”,只要他们把这十几个流程的关键控制点抓住了,夯实了,弹性交付就基本上不是个事儿,提高交付弹性就是自然而然的事情。

    譬如说最简单的“库存数据准确性”,这个在很多企业是做不好的,这与执行循环盘点的流程有关,也与MRB(Materials Review Board)物料评审流程有关(如物料状态悬而未决,不知道可用不可用),也与我总结的第七个流程,生产计划与控制流程有关(如倒冲,MRP Back Flush)。

    库存数据不准确,跑出来的MRP结果没人敢信,即使是做VMI/JIT,供应商也不相信你发布的预测,你哪来的弹性交付?

    保证库存数据的准确性是供应链管理的最起码、最根本的能力要求,这个你都做不到,其他的都是扯淡。

    再譬如说我提到的第五个流程,“T

    & C – 合作伙伴(客户、供应商)合同与执行”。

    在有些客户那里审核,我就发现,他们跟供应商签的T & C(Terms & Conditions 合同、协议条款)不清不楚,尤其是库存呆滞责任方面,你硬性规定供应商必须备多少库存,一方面,你的目的是“弹性交付”,另一方面你又没有在合同里面规定你自己必须承担的责任,你怎么可能实现呢?供应商听你的,是因为他怕你,但你要知道,买的永远没有卖的精,你看得过来吗?

    再说S & OP流程,你连起码的PLC(Product Life Cycle)分析、管控都没有,你的MPS(Production Scheduling,主生产计划)都不知道是怎么来的,“大概、可能”是销售让你怎么弄,你就怎么弄,你完全是个“被动供应链”,你怎么实现给你客户的弹性交付?你又如何让你的供应商给你弹性交付?

    第二个能力就是所谓的组织能力(People/Organizational

    Capability),这个主要是体现在我提到的第一个流程审核中,“ORG - 组织结构设计与优化、关键流程审批矩阵与ERP系统安全”。

    在审核客户的组织架构过程中,我发现存在着五花八门的问题,其中比较典型的问题就是:

    1.  个体职责规定大而空,让人无法适从 – 譬如说有个客户对物料计划员的职责描述中,几乎每一行都提到“确保”、“保证”、“必须” …… 听说这还是国内某著名咨询公司给做的,这简直是可笑!这是要求,不是职责!所以我跟客户开玩笑讲,不管你们信不信,我是信了,如果我是这个物料计划员,我是“确保”不了什么东西的。

    2.  责、权、利不一致,一个简单的例子就是,我是库存计划员,但我没有(在ERP系统)看价格、成本的权利;

    3.  不同岗位之间的职责、权限没有有机地串起来,各自为战,没有形成供应链。

    凡此种种,导致企业的供应链管理做不到“令行禁止”,“闻风而动”,客户需求稍有风吹草动,整个团队立马就乱成一锅粥,什么弹性交付啊?能以巨大的加班追料、加点生产为代价,把货发出去就不错了。

    这是组织能力问题,但组织能力问题往往是流程能力有问题。

    至于专家学者们在“敏捷供应链管理”里面提到的什么在合作伙伴之间建立所谓的“虚拟组织、动态联盟”之类的事情,那简直是天方夜谭,要当世界警察,先把自己家的事情管好。

    弹性交付是一种理想,零库存只是个境界,弹性不可能无限大,绝对的零库存也是不存在的,但是,你的流程、组织却是可以不断地优化、改善的。

    所谓改善无止境,交付弹性也是这样。

    附录:全面库存管理审核10个流程

    1.  ORG - 组织结构设计与优化、关键流程审批矩阵与ERP系统安全

    2.  S & OP – 需求管理 – PLC、预测处理与MPS决定

    3.  MRP – 物料计划、CTB、MRP运算与行动结果处理

    4.  NPI-新产品导入与供应商开发、采购提升管理

    5.   T & C – 合作伙伴(客户、供应商)合同与执行

    6.   OTD - 采购与交付 、物料短缺处理

    7.   OTD - 生产计划与控制

    8.   ITO、E & O - 产品EOL-生命周期管理与呆滞预防、监控

    9.   MRB-物料评审

    10.  RIC-循环盘点

    补充说明:所谓的组织能力还牵扯到组织内部的个体能力(Individual’s Capability)问题,如供应链的主管们、计划员、采购员们,他们个人的经验、理论水平等等,但这些不在我审核范围之内,道理很简单,如果一个企业的供需链管理组织、流程能力都有了,剩下的事情,只要肯学、肯干,都好办,这就是怎么样“重复检讨、持续提高”的问题了 – 供应链管理不是什么高科技的东西,难的是怎么样通过流程、组织、IT等,把各个节点、节点上的人和事串起来,形成一个集成的体系。

    作者程晓华先生,《制造业库存控制技巧》(中国财富出版社)第1、2、3版著作者;《制造业库存控制技术与策略》课程创始人、讲师,全面库存管理咨询独立顾问,专家专栏 www.timvalue.net

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