赵亮:海尔的人力资源管理之谜

关键词:[非人力管理] 浏览:3348 发布日期:2016-01-20 网页收藏

  • 海尔集团公司,从一个规模不大的濒临破产的集体企业,为什么能持续跳跃发展成为一家国内外著名的名牌企业?这是一个许多人渴望揭开的谜。深入研究海尔的人力资源管理战略,或许有助于我们揭开这个谜的谜底。  

    海尔的人才观与用人机制  

    海尔集团的人才观。人,始终是海尔管理的第一要素。海尔的成功说到底是人力资源开发与利用的成功,是现代企业管理科学与民主相结合的管理方式的成功。一流的企业是由一流的人组成的。海尔认为企业发展之本,就是个人价值的实现。员工个人的发展源于团队整体的进步,个人发展的总和又构筑提升了企业发展的层次和目标。海尔为员工创造了一个与企业共同发展的机制,在每个员工价值得以实现和肯定的同时,也成就了企业的价值。  

    海尔集团总裁张瑞敏对人才有深刻的认识:“创造性不是几个人就可以做到的,关键是建立一个不断出人才的机制,才可以使创造性保持下去。就海尔而言,成功的地方不是人们所看到的那些处于重要位置的年轻人,而在于我们有不断催生新人的一个非常好的机制。年轻人的一个好处是接受新生事物很快,可塑性很强,但一旦掌握很大的权力,自律意识又不强,很可能走向另一面。所以,为了保证今天的年轻人能不断地出色地干下去,而且有危机感和竞争意识,我们这几年一直在为年轻人搭舞台,为所有年轻人提供机会,便跑在前面的人有危机感,才能保持自己的竞技状态,而跑在后面的人又总想超越前面的人,才会加倍努力。”  

    全员动态管理的用人机制。(1)全员动态管理的用人机制:“相马”为“赛马”——十五种赛马规则。海尔提出企业内部的人才管理应该实行“赛马制”,让每个员工都有压力,并在“赛马”的过程中增长才干,海尔人力资源管理的最成功之处也在于它的内部竞争机制。海尔制定了十五种赛马规则,作为考核人的标准来鉴别、选拔和培养人才。  

    (2)“三工”并存、动态转换。1993年开始,海尔根据员工的业绩将员工分为三类:优秀员工、合格员工和试用员工,并进行动态转换,在动态转换中实现人才流动。试用员工经过努力可以转化为优秀员工,而优秀员工如果不努力而沉淀下来,同样有可能成为试用员工。海尔的管理干部则被分为优秀经理、合格经理和不合格经理,海尔就是通过企业内部的这种制度引入竞争淘汰机制,使每一位员工感受到了压力。对于海尔的人力资源管理,张瑞敏总裁有自己独特的“斜坡理论”。  

    斜坡的角度由市场竞争的激烈程度而定,如果员工不思进取,则可能滑下斜坡,而在斜坡上又为不同的员工提供了不同的成长跑道。球的半径相当于员工的能力,能力越大,工作空间也越大,这就促使员工始终处于压力之下形成能者上、庸者下的竞争淘汰机制。  

    (3)中层干部分类考核,届满轮换,使中层干部具有压力和动力。海尔的每一位中层干部的职位都不是固定的,工作不力就被淘汰下来。因为有这样的竞争机制,海尔中层干部的平均年龄是26岁,使年轻人可以脱颖而出。  

    海尔的人力资源管理体系  

    海尔在管理人、培养人、使用人方面有独到的做法。人力资源的开发创新首先取决于制度和机制的创新。  

    一是建立严格的管理制度和规章。海尔对人的管理原则是:充分发挥人的潜能,让每个人不仅每天都能感受到来自内部竞争和市场竞争的压力,而且又能将压力转化为竞争的动力。海尔的“OEC”管理模式是以管理人、培养人、服务人的思想为出发点和核心。集团各企业都根据实际情况制定自己的管理规章制度,使严格的规章制度覆盖整个集团企业。海尔在内部实行强有力的计划管理,在外部实行完全的市场经济运作,做到了事事有章可循,处处有法可依。  

    二是建立公正、公平、公开的竞争机制。(1)每个岗位都制定了上岗标准,自己对照标准,认为合格,可申请某一岗位,进入人才库成为储存信息,然后对进入人才库的员工进行选聘考核,合格者等待岗位空缺,成绩两年有效,过期可再申请。大学生定岗后可填表说明自己有能力竞争的岗位,参加每个月的竞争考核,达到要求以后进入人才库,成为等待岗位空缺的后备人才。  

    (2)对已经在岗的干部进行控制。对干部每月考评,考评档次分表扬与批评,待表扬加1分,得批评减1分,年终二者相抵,如果结果是-3分以下,就要被淘汰或降职使用,给工作造成重大损失的也同样处理。企业内部,实行管理人员公开招聘。每月由干部管理部门公布一次空岗情况和招聘条件,经过笔试、面试和严格的实绩考核,进行选拔、上岗或进入上一档职务的人才储备库。上岗干部由人才库提供信息和建议,公司党政联席会议决定,总裁同意后签字。  

    (3)实行沉浮升迁制。这是使干部在多个岗位上轮岗锻炼的制度,全面增长才干,根据轮岗效果决定升迁。  

    (4)利用人才库制度吸引人才。这一措施的关键是提供空位置。人才在人才库中,需排列位置和等候机会,有空位置会自然被考虑提升,不由总裁直接提名任命,总裁只是审核决定后签字。人才库分级管理,并有技术职称与管理职务的类别,由人才库决定是否该聘用人才和聘用哪一类人才。工作中有7-12条合格的合理化建议者可优先考虑。  

    企业对人才的需求采取自己培养、考核、聘任的方式,不在社会上临时招聘。对冗员(包括兼并企业)采取退休、退养、再培训和创造再就业机会的方式处理。  

    海尔的总裁由市政府和市委组织部共同考核,每年一次,决定任免;党委书记由市委组织部门审查任命。副总裁由总裁提名,市政府和市委组织部门批准、任命。除市政府和组织部门管理的这一企业最高级别领导的人事任免之外,海尔内部的具体人事管理工作均由人才库进行运转。  

    三是教育与培训制度。培训和教育是提高职工素质的根本途径。海尔有上岗前培训、适应性培训、提高再培训几种类型。培训内容根据具体岗位性质而定。海尔的工人进厂时接受入厂培训,三个月后,考核合格者被正式录用并持证上岗。入厂两年后接受中级工培训。应届大中专毕业生入厂实习一年后,按“双向选择”的原则免聘上岗。管理岗位员工实行继续教育。科研开发岗位员工除继续教育外,可根据需要参加短期培训和出国培训。自学获大专以上文凭者可申报培训部门,按规定予以奖励。  

    四是先选市场,再造就业。14年来,海洋始终坚持以品牌效益拉动市场,不断创造新的经济增长点,发展集团规模,在创造市场的同时创造着新的就业机会。海尔在兼并企业脱困、建立营销网点和建立协作配套企业的过程中创造就业机会,为企业脱困和下岗员工再就业提供了成功经验。  

    海尔的“赛马”机制公平、公正、公开,任人唯贤,满足每个人实现个人价值的需要,解决了外部环境的公平竞争问题;海尔员工的培训,提高了员工素质,解决了个人自身发展的问题。所以,在海尔出现了高薪、住房挖不走,出国也不再是诱惑的局面,对共同价值的追求所产生的认同感,调动了不同层次特别是最基层员工的潜能和积极性,形成了有活力的员工和有合力的组织凝聚在一起的“磁场”效应。在集团内部形成了人才储备、使用、淘汰、教育、再储备的良性循环。  

    五是精细化的管理制度。海尔推行日清日结的管理制度,使所有员工都有管理和控制的内容。对于每一位员工每天所做的都要进行控制和清点,并将所完成的结果与计划进行对照,从而使员工做到充分自查。同时,每天的班前班后都要对员工的工作进行点评。使员工了解今天自己做了什么,离标准还有多少距离。对于表现最差的员工则要求进行自检,并对今后的工作作出承诺。另一方面,海尔对生产部分充分体现数量化“理性管理”的原则,实行“绿色工位认证”的动态管理形式。员工的工位状况被分为绿、黄、红三个等级,贴绿标签说明运转正常,黄标签说明有偏差,红标签工位的员工则有下岗之忧了。  

    海尔的价值分配体系  

    一是实行分层分类的多种薪酬制度和灵活的分配形式。对于科技人员实行科研承包工资制,对于营销人员实行年薪制和提成工资制,对于生产人员实行计件工资制,对于辅助人员则实行薪点工资制。  

    二是实行“计量到位,计效联酬”的分配奖励机制。海尔的工资分档次发放。工资标准规定:岗位工资标准不超过青岛市职工平均工资的三倍。岗位工资+国家补贴=工资总额。每月无奖金,年终奖金不超过两个月的工资。科研和销售人员实行工效挂钩。科技人员按市场效益奖励。销售人员如是外聘的推销员,收入和推销的成果挂钩。员工分房按规定标准记分数,与房屋条件对号分配,标准由职代会制定、论证,然后执行。在集团内部设立“海尔奖”等奖项,用于奖励本集团内各岗位的员工对企业的突出贡献。  

    三是通过实行合理化建议奖,鼓励全员参与管理。企业定期列出所需的合理化建议和攻关项目,由员工揭榜,对不同的建议和项目有不同的奖励标准,并在物质奖励的同时给予精神奖励,从而激励员工参与管理。

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