赵亮:管理咨询公司做的企业薪资模式案例

关键词:[薪酬管理] 浏览:2819 发布日期:2016-01-20 网页收藏


  • 【摘要】薪酬分配模式的选择,是企业薪酬分配体系的首要内容,因此,通过分析勘察设计企业的薪酬分配模式,对研究企业的分配机制的特点,提供改革与完善的解决思路,具有重要意义。本文以勘察设计企业目前采用的几种薪酬分配模式为着眼点,逐一分析各自特点,并进一步指出存在问题的根源与解决思路、旨在为勘察设计企业完善薪酬体系提供研究参考。 

     

    【关键词】勘察设计;薪酬分配;模式;案例分析 

     

        随着众多勘察设计企业纷纷实现体制转型,企业内部管理变革正在悄然兴起,其中,薪资分配模式的调整作为一项重要内容,越来越为企业所关注。从目前的情况来看,很多勘察设计企业采用的是仍事业单位的工资体系加上与产值挂钩的奖金的收入分配模式,我们可以简称为“工资加奖金”模式,也一些企业在尝试实施年薪制,还有部分企业开始实施以基本工资加岗位和效益工资的结构工资模式。 

        从与我们交流的许多设计企业来看,目前普遍存在的问题是企业对薪资分配的目的和作用等存在认识上的模糊。一些企业通过第三方咨询公司完成了薪资分配模式的转变,但由于自身认识不清晰、不到位,知其然而不知其所以然,真正实施起来效果并不好,有的反而促使企业内部矛盾尖锐化。本文通过几个案例,试就这几种分配模式进行分析,供勘察设计企业领导参考。 

     

        ●1 “工资加奖金”模式 

        目前,这是勘察设计单位中普遍地采用、比较传统的薪资分配模式。 

        1.1 案例 

        1.1.1 概况 

        A设计院是北方某工业城市规模最大的建筑设计单位,改制以后,在内部分配上仍旧一直沿用原来事业单位“工资加奖金”的模式: 

        其中的“工资”部分,A设计院和行业内许多企业一样,采用事业单位的工资核算发放体系,从总经理到普通员工,彼此间差异很小。而且比较固化,在员工的整体收入中比例也较低,对整体收入影响较小。因此,能对员工收入变化起主要影响的是奖金部分。 

        而在“奖金”部分,A设计院采用与产值密切挂钩的提成及平均奖形式。 

        其中,设计人员等一线生产技术岗位按自身产值以一定比例提成;管理及后勤岗位,从经营层到普通后勤人员,则一律以一线人员的平均奖为基数,按经营层、中层、普通员工等行政管理层级的划分来确定相应系数,两者相乘即可以确定相应人员的奖金。 

        在设计所、分院等一线部门的分配上,A设计院采用包干模式,年度伊始,院里事先和一线部门约定:本年度按一定比例,将该部门所完成的总产值的一块“切”给该部门,作为该部门内部员工的年度收入总额,由该部门自主进行分配,这其中包括部门全体员工的工资、奖金等,也包括该部门当年发生的经营管理费用。也就是院里对部门实现员工收入与部门费用的“一脚踢”。 

        在具体分配上,院里在平时先按统一的工资体系标准,对一线部门员工进行日常预发,等到年终时,按照年初约定的分配方案,将该部门的总体产值直接切出一块作为部门可支配总收入,扣除部门费用后,再由部门按内部人员的个人产值情况分配到个人,在个人总收入中扣减平时发放的工资部分,余下的就算作生产技术人员的奖金。这样,对一线生产人员的奖金分配权就下放到了部门,院里基本不再干预部门内部分配,产生了所谓的“二级分配”。 

     

        1.1.2 问题 

        A设计院领导层感到,这种传统的收入分配体系实施到现在,已经暴露出许多问题来,而这些问题已经影响到了企业的持续经营: 

        一是企业内部收入分配平均主义现象严重,大锅饭顽疾难去,不同层级、岗位、能力的员工之间,收入不能保持合理差距,甚至产生倒挂现象,员工积极性难以真正调动起来; 

        二是这种分配方式片面强调产值而忽视技术质量和管理提升;管理部门找不准自身定位,自身作用无法发挥和体现,还容易被误认为是生产部门“养”起来的,一线部门与管理部门之间矛盾突出; 

        三是经营者的报酬与其岗位责任、风险不匹配,经营者积极性难以发挥; 

        四是收入分配的通道比较单一,企业进行合理调整的空间狭小,员工缺乏提升动力和通道 

        ...... 

        由此出现一个让A设计院领导困惑的怪现象:一方面员工收入明显高于当地社会工资水平,另一方面,员工却普遍感觉不满意,不公平,企业凝聚力不强,骨干陆续流失,特别是最近几年,年年有重要骨干出走。更严重的是,一个设计所长的出走,往往会带动一批一线生产技术人员离去,甚至是成“建制”地离职,而流失的骨干转身之间另起炉灶,变成企业的竞争对手,给企业造成很大伤害,也对在职的员工形成很大的心理冲击。 

        在这种情形下,A设计院整体形势每况愈下,这家昔日的区域市场老头企业,现在很多时候还竞争不过一些小的设计单位。 

    为何如此,A设计院却找不到答案。 

     

        1.2 问题的根源 

        从薪资分配的角度来考察,A设计院存在的上述问题,其实是许多采用“工资加奖金”分配模式的设计企业普遍存在的,只不过A设计院表现得比较典型。 

        “工资加奖金”的收入分配方式之所以存在诸多不合理性,根源在于其并未有效地发挥薪资本身在企业运营发展中应当发挥的作用。 

        1、“工资加奖金”分配模式下,占主导位置的奖金分配是明显的产值导向型,对单位内部具有强烈的产值引导作用,却忽视了生产与经营、技术管理岗位人力资源要素价值和岗位责任的差异,造成管理部门找不到定位,无法居有应有的地位,发挥应有的作用,甚至连“一把手”都沉于具体的生产工作中,而没有精力(一定程度上也是缺乏意识)思考宏观,抓整体管理。 

        市场条件下的勘察设计企业已不是原来计划体制下“接单生产”的生产车间型组织了,而是需要以实现系统目标来立足于市场并求得持续发展的独立市场主体。单纯产值引导使企业整体误入对产值目标的片面追求,而忽视技术、质量、管理等综合目标的实现。削弱了市场竞争力,难以可持续发展。 

        2、这种引导也忽视了同为生产岗位的生产技术人员人力资源个体差异,忽略了使得生产技术人员个人之间的能力、水平、经验差异,而这种差异对于提供技术服务产品的勘察设计单位而言,往往意味着产品服务质量、价值的差异,而这单靠产值是难以衡量的。 

        3、单一衡量标准的收入分配体系也在很大程度上丧失了薪资的灵活调节功能,一些企业为平衡收入,缓解矛盾而发放的这补贴、那津贴,最终往往福利化,反而成为企业负担。 

        4、一线部门的收入包干制,表面上看起来有利于一线部门的生产积极性发挥,但由于公司缺乏整体的配套考核措施,对部门内部的分配尺度也缺乏必要的规范和指导。主持分配的部门领导要么在分配时明显失衡,要么搞平均主义,从而使部门内部的“二级分配”造成新的不公平。同时,收入包干还会拉开一线员工与公司的距离,使其客观上由“公司人”变成“部门人”,引发其离心倾向。至于一些单位在采取收入包干时,将一线人员的社保成本也摊入部门或员工可分配收入中,搞“彻底”的“一脚踢”,就更容易淡化员工对企业的归属感,使凝聚力下降。这时候,部门领导出走,就很容易带走一批一线人员了。 

        正是由于收入分配没有充分把握企业特征,没有有效发挥薪资本来应该发挥的功能,片而引导乃至误导企业经营管理。因此,尽管收入分配往往高于当地社会水平,却并不能真正激励员工,反而加剧内容管理混乱,人心不稳,企业竞争力下降。 

     

        ●2 年薪制模式 

        2.1 案例 

        勘察设计单位在探索分配体系改革中,出于对原有分配方式平均主义倾向严重,经营层和骨干激励作用不明显的反思,一些单位推行了年薪制。不同单位推行的面不一样,有的推行全员年薪制,有的推行关键岗位年薪制,还有的出于人才引进的需要,对一些特殊岗位实行年薪制。从年薪构成来看,往往是基础的固定部分加上考核的浮动部分。从实施的情况来看,有比较成功的,但也有不尽如人意的。从笔者所了解的情况来看,下面几个案例中所反映的问题,是目前实行年薪制模式设计单位中暴露出来的几个主要方面: 

     

        案例1 全员年薪制 

        B设计院员工总数才几十人,由于近几年市场环境较好,院里抓住机遇,业务实现了较快增长,为了更好地激励员工,院领导在两年前开始实施全员年薪制。然而,实施全员年薪制后,企业状况并没有按照院领导的当初设计的意图发展,两年下来,企业领导发现: 

        1、年薪制并未真正激励员工,增强员工的满意度 

        从B设计院实施年薪制的目的来看,无非是希望对相应的员工起到更好的激励作用。因此,年薪在相应目标期的起始阶段(每年年初)便先已框定总额,这样做的出发点是给员工以稳定感,减少员工对未来预期的不确定感。 

        然而这种稳定感的另一方面,就是无形中使B设计院的员工有了较高的心理预期,尽管B设计院对其最终的实际兑现事先设置有相应的条件,但年薪总额的概念在员工心目中已经先入为主,到了年终如果能全部兑现,员工觉得是应该的,而对于不能完全兑现的情况,即使完全出于员工自身的原因,员工的心理预期也会受到打击,再加上B设计院对目标的考核难免存在这样那样的偏差,这样,尽管院里设定了较高的年薪额度,也无法提高员工的满意度,事实上反而使员工生怨,起不到应有的激励。 

        2、年薪制并没有带来预期中的绩效提升,甚而产生负面影响 

        B设计院领导有一个共同的感觉是,实施年薪制后,无论是生产部门员工,还是管理部门员工,反而变“懒”了。一些技术比较复杂、比较艰苦的工作相互推诿,前用年的那股子干劲反而看不见了,因延误期限或产品差错等导致的客户投诉也多了起来。随着市场竞争的日趋激烈,经营者很是担心,这种状况持续下去势必严重影响公司发展。 

        从B设计院的情况来看,员工惰性的产生,一定程度上与员工收入预期的稳定感上升有关,这种稳定感使得一些对年薪制缺乏正确认识的员工产生“反正都能拿到这么多”的思想,积极性反而受到影响,加之一些企业的目标考核过于粗放模糊,降低了年薪制的约束作用,更增强了员工“旱涝保收”的感觉,结果是员工收入固化,而企业业务没有明显提升,甚至不升反降。 

        B设计院也曾尝试回过头来降薪,但结果导致骨干流失,企业凝聚力下降。现在B设计院领导面临分配模式的重新选择,进退维谷。 

     

        案例2 针对特殊岗位的局部年薪制 

        与许多企业一样,C公司实施年薪制,是为了更好地吸引人才,因此,C公司对引进人才的收入分配单独实施年薪制,并且设置高于企业正常分配的年薪额度,但是实施过程中,由于两种模式的收入分配结果差异较大,缺乏相应的制度衔接和梯度缓冲,相应的考核机制也比较粗放,引发了其他员工的心理失衡,对年薪制或公开或私下里提出质疑,员工中迷漫着一种不稳定的情绪。 

        加之C公司的企业文化本身缺乏开放性与包容性,造成对引进人才的排斥,无形中使这些员工处于孤立,增加员工间的矛盾。结果引进人才 “得而复失”。一番波折后C公司非但未能达到吸引人才,提升团队实力的目的,反而增加了新的内部矛盾,影响了企业正常的运营发展。 

     

        2.2 探讨 

        年薪制本质上是为了引导适用对象的个体目标与企业的经营目标相一致,减少职务授权和责任监督的成本,产生有效激励。但是包括以上案例中两家单位在内的许多企业实行起来,会有这样那样的困难,为什么? 

        笔者认为,需要就以下问题进行探讨 

        1、实施条件 

        许多企业实施年薪制,往往注重其国际背景,认为天然具有适用性,却忽视了实施的条件。我们认为,就处于转型中的勘察设计单位而言,实施年薪制应当先考虑几个条件: 

        1) 稳定的业务环境,即能经受得住实施年薪制后员工观念跟不上可能带来的业务压力。 

        2) 健全的绩效管理,即能保证员工的绩效能得到科学、恰当、公正的评价。 

        3) 正确的观念引导,即引导员工正确认识年薪所内含的责任、压力和风险。 

        4) 良好的文化氛围,即具有开放性,有比较好的内部竞争氛围。 

        2、适用范围 

        年薪制的发端基于企业所有者和经营者的委托代理关系,是为了把经营者的利益与企业所有者的利益联系起来,使两者目标一致,形成对经营者的有效激励和约束。相应地,年薪制的适用岗位要体现出重要性,承担的责任也要之相适应,因此其主要适用对象是企业的中高级经营管理人员和一些对企业核心能力提升有着重要影响的核心骨干,而且相关的考核管理必须到位。对设计企业一般而言,年薪制并不普遍适用于全体员工,尤其是对于一些基层的以业务、产值衡量的岗位,适合度更小。 

     

        ●3 体现岗位特性的结构工资模式 

        目前,一些勘察设计企业开始采用这类分配模式。尽管体系的架构不尽相同。但总体上不外乎由基本保障部分、岗位考核部分、效益或产值挂钩部分等几部分构成,都比较强调岗位价值和责任、贡献。因此,可以统称为体现岗位特性的结构工资模式。 

        3.1 案例 

        位于南方地区的D设计公司是我们服务过的一家企业,该企业原先实施的也是“工资加奖金”的传统分配模式,长期实施下来,企业经营者感觉到了必须改革。我们介入咨询后,根据D公司实际情况,设计了体现岗位特性的结构工资模式,下表简要介绍了D公司在这种分配模式下的薪资各组成部分的功能及核定标准: 

      基本保障部分以当地社会最低收入水平,结合员工资历等为依据,保障员工基本生活工作;静态体现员工工作岗位及资历,属于基础报酬,相互之间一般差异小,比较固定。 

      岗位考核部分以岗位层级及隐含的价值评价、岗位社会市场价格、以员工称职考核为标准;体现员工任职岗位所承担的职责、责任、对公司整体目标实现的重要性等,关注岗位价值与任职业绩。差异较大,有限浮动。 

      效益奖励部分以财务业绩等客观指标为衡量标准进行考核,体现员工对企业财务效益创造所作出的贡献,关注财务贡献,差异显著,高度浮动。 

      区分三种情况,一种其实属于福利功能,一种是工作环境或条件方面的弥补,还有的则是对一些特殊情况的激励或补偿。 

     

        3.2 模式特点分析 

        D公司实施结构工资制模式后,收入分配的各部分作用、地位与相应的功能得到明确,企业对薪资结构中各部分设置的必要性和合理性的把握变得十分清晰。而且员工也非常明确自己的收入与工作业绩之间的关系,各安其业,各尽其能,企业内部形成积极向上,和谐有序的发展氛围。 

        从D公司实施的经验来看,这种结构工资制模式比较好地体现了以下几方面特色: 

        1、薪资分配强调岗位特性 

        这种模式根据不同序列的岗位在履行的职责分工、承担责任的性质、范围、程度以及对企业创造的价值贡献上的差异,在薪资设置与分配的衡量标准与额度上有充分体现。解决了D公司经营层,特别是主要经营者难以确定自身薪资的困惑与尴尬,同时,也解决了职能管理部门岗位收入分配的维度与标准问题。 

        2、薪资额度设置能有效拉开差距 

        一方面是经营层、骨干层与员工层之间拉开差距,另一方面同一层级上,不同部门、不同岗位,也有所差异,这样可以真正反映岗位价值。同时,薪资额度的确定也考虑到了生产技术人员个体要素差异,更全面体现人力资源要素价值差异,激励员工自我提升。 

        3、不同岗位序列的薪资弹性不同 

        在实践中,D公司对有些岗位采用高浮动低固定的薪资结构,有些岗位则依据特性采用低浮动高固定的薪资结构,不搞一刀切。这样做的好处是,比较恰当地体现了不同岗位承担的风险的差异,有利于对员工履职形成积极引导。 

        4、拓宽员工的提升通道 

        这种模式着眼于岗位性质分析,将D公司内部客观存在的岗位种类和员工的价值表现种类的多元化,转换成多元序列的分配模式,有经营层序列、管理后勤序列、技术序列、生产操作序列等,这样,能够有效克服许多企业存在的员工提升与发展瓶颈,使得不同能力方向的员工有适合自身的发展通道,并给予相应的收入提升空间,有利于员工各尽所能,促进企业人力资源的优化配置。 

        5、模式适应性强,过渡比较容易 

        相比于年薪制,企业从传统的分配模式转变为结构工资模式,操作上比较容易。员工观念上也比较能转过弯来,这也正是D公司欣然采用此模式的一个重要原因。 

        更重要的是,从我们服务的众多企业来看,这种模式适应于不同规模、不同发展阶段的企业,实施风险比较小,而且不同序列、不同岗位分配结构的不同,也为企业今后在条件成熟状况下有区别地采用年薪制创造了条件。 

    鉴于上述特点,从现阶段实践的情况来看,这种结构工资制总体效果比较好,采用这种模式的勘察设计企业也在不断增加。 

     

        ●4 思考与建议 

        4.1 对几种模式的实质的思考 

        在市场化的经营环境下,企业的运营就是向市场提供价值的活动,对市场的价值提供决定着企业自身在市场上的生存与发展。因此,企业经营管理的各种机制、措施,都应当适应并促进企业的价值创造。自然,我们对分配模式的实质把握,还是要回到企业价值创造过程中来探究。 

        从价值创造的系统性角度来考察,企业的经营运作,实质上是把企业所能运用的包括人力资源在内的各种资源的潜在价值,转化为对利益相关者的价值提供的过程。从这个意义上来说,企业本质上可以看作是运用价值、创造价值的组织,是把固化的、个体的、潜在的价值转化为活的、整合的、现实的价值的组织。 

        对勘察设计企业而言,由于其人本经营的固有特征,相对于其他大部分企业而言,人力资源在企业中的重要性更为突出;人力资源价值,在企业可以发挥的资源价值中,可以说是占据主要地位的。 

        而薪资作为人力资源潜在价值转化为企业价值过程中的一种衡量与映照,其分配模式实质上是企业对内部人力资源价值的评价模式,蕴含着企业对内部员工价值的评价态度和评价标准。这种评价模式对企业人力资源价值的发挥起导向作用,其合理与否,关乎企业用人机制与激励机制的成败。 

        从近年来的发展趋势来看,勘察设计行业正在加速市场化,日趋激烈的市场竞争和日益成熟的市场格局,客观上使得企业越来越需要能够创造多维度的市场价值,以满足多元化的市场需求。同时,勘察设计企业本身也有着经营管理机制转型的内在需要。这种内外环境的变化,所蕴含的企业目标的多维度,必然要求其评价体系实现多维度、系统化,也就必然相应地要求作为人力资源价值评价体系的薪资分配模式不能再片面依靠单一、固化的评价标准,而应当作相应的变革调整, 

        有鉴于此,可以通过比较,揭示出以上三种模式在价值评价方面的实质区别: 

        (1) “工资加奖金”模式是与原本传统计划特征的企业环境相适应的,其对价值的衡量是基于计划体系下的行政等级秩序和计划产出量(产值)考核为出发点的,其特点是固化、单一,显然不能满足企业多维价值创造的需要。 

        (2) 年薪制本身能够成为企业多维价值创造的评价体系,但前提是应当具备相应的基础以及与之相配套的比较科学的评价系统。否则就会如前述案例的情形一样,适得其反。而这要求企业是一个比较成熟的市场主体,而从现实的情况来看,大多数勘察设计企业尚未具备相应的基础条件。 

        (3) 体现岗位特性的结构工资制模式,实质上是以岗位价值评价为核心的市场化的人力资源价值评价体系,契合勘察设计企业人本经营特征。而且企业岗位职能的多维性,契合企业价值创造的多维性,再加上该模式具有操作简便,容易被内部各层级员工接受等优点。因此,客观上可以满足转型中的勘察设计企业经营管理的需要,这也正是许多类似D设计公司的企业能够成功实施的根本原因所在。 

     

        4.2 结构工资制模式的实施保障 

        企业的变革是系统性的,一个方面的变革必然需要其它方面的支持与保障。企业实施体现岗位特性的结构工资制模式,需要经营管理上有相应的保障条件,其中,以下三方面,笔者认为是比较重要的: 

        首先是需要树立企业经营的“科学发展观”,即企业应当是综合协调可持续的发展,而不是单纯以计划产值来衡量的发展,这就需要建立起支撑企业向市场提供多维度价值的系统性的战略目标体系,这个战略目标体系是包含市场业绩、质量、技术、服务、管理、文化等综合的目标体系,这是该模式实施的前提。 

        第二是建立适应行业特性和企业实际,基于价值创造、多通道、无缝隙的岗位分工体系与多维度的绩效评价体系,使员工的岗位分工与绩效能得到比较科学和准确的衡量与评价,为薪酬分配提供可靠依据。 

        第三是营造鼓励企业内部多维度价值创造的激励平台与文化氛围。真正发挥员工多方面的才干与积极性,使企业成为人力资源价值得以充分发掘的高效组织。 

     

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