赵亮:主管的基本功能

关键词:[中层管理] 浏览:2462 发布日期:2016-01-20 网页收藏

  • 主管的基本功能

    主管是人人羡慕的职位,不但有可观的收入,又有尊严的社会地位。主管位尊权大,并非人人皆可登上此一宝座,但荣膺这一宝座的却不一定有卓越的表现,甚至有许多身历其境的主管,常因处事不够严格,人际关系的通用不够圆熟,以致于“尺寸”把握不准,而大惑主管难也!因此,本文分两部分来讨论,一方面探讨主管的基本功能,另一方面则剖析主管如何做好管理工作。


    一):主管的性质与内涵

    主管是劳心而非劳力者

    所谓劳心者是指运用其智慧,发掘潜在问题,进而深入分析,提出解决对策的;劳力者是指凭自身实力,劳碌工作,而少用大脑思考问题的,孟子说:劳心者役人,劳力者役于人。

    主管是人才而非人手

    企业的强弱是看各类人才(运用脑力去管理部属者)是否多而全,而不是只求人手(依照上司旨意办事的人)多,人多只是势众,但不一定能成事。

    主管不是主官

    主管不是做官,而是引导别人把事做好的人,因此主管并非事必躬亲者。既然不是当官,就不能有“官大学问大”的心态,头衔高并非一定实力强,名副其实才是真主管。

    主管是既管又理的人

    过去是劳力者密集的天下,是人找事、人求事的时代;现今则是技术、资金、信息与人才密集的时代,找事已变成求才;因此,主管的角色不能再凭至高无上的权威,颐气使人、管教、漫骂的待人方式已经落伍,起而代之的是讲理、注意理性和身教的方式管理员工,故主管不只是讲求管教,还要讲求合理、合法及合情。

    主管是负责单位业绩成败的人

    企业各部门若有良好的业绩,大家都会说主管的领导有方。然而,计算成败其实应按90:10的原则,有错则大过由上(90)往下(10)记,有功则应由下(90)往上(10)记。

    主管是调和各方关系的人

    主管既要尽力而为、领导部属完成上级所交给的任务,另一方面,又要善于伙计本分,设法争取到老板的支持与信任,方能顺利完成任务。由于这种两面关系,故常遇到“该说的不能说”、“不该说的非说不可”的两难境地。


    二):主管工作的内涵

    主管是推动群策群力以求成功的人,其工作深富有挑战性,但也因掌舵该单位的方向及政策方针的制定与执行,故因任重道远而饱受工作压力的催逼。主管的工作内涵主要有以下几点特征:

    工作进度异常紧凑

    主管因处在负责工作单位的内外联系,又要处理例行性业务与某些突发性事件,加上业务的规划、执行权力与考核都要主管来构思与推动,因此,可谓“集三千宠爱于一身”,工作繁重而忙碌,而一有空闲,书信电话紧随而来,部属的请示又剥夺了他不少时间,因此,主管几乎没有真正的休息时间,主管似乎无权可说:现在我的工作都做完了。

    工作特点简短、片段和多变

    主管是某一部门的灵魂人物、决策者,各方面都要找他,但他一天只有24小时,因此除了加强工作进度以外,就是尽量缩短活动、推掉或避免冗长费心费力的工作,以加速信息的传输和业务的进行,因此,主管根本无法细想,这并不是说主管不用大脑,而是他忙碌得无心专心做好规划工作。

    主管都是行动导向者,且特别偏爱口头沟通

    主管由于工作压力大,很多事情都是十万火急,故常以“务实”的态度,“兵来将挡,水来土淹”,不在深入分析问题如何形成与恶化过程,而事实上也不可能允许他对事件的来龙去脉、因果关系作详细的澄清,因此,都是行动导向,以处理如何做,而非事实本质为最高准则。

    主管工作最大的危险是不能深入

    主管是“成事与做事”兼并的,又要办多事与办好事,在这种压力下,他无法不接受最多的任务,但却不容易把责任授予他人,因此授权与培养部属使他备受困惑,凡事找“头”,但他又分身无术,只好看哪个事紧急就先应付,但紧急又与重要性往往难以两全,结果样样都管,样样不管,落得变成蜻蜓点水不深入的后果。

    主管的工作仍以艺术成分居多

    主管是从事管人理事的工作,问题是他的处理结果是要通过人来完成,而且等级愈高,愈是要靠人来办事,同时也需要收集各个方面信息再做卓越的判断,主管当久之后,会养成他独断专行的习惯,依凭直觉与经验,而不太重视科学的分析,因这样常缓不济急。管人至今仍属高度艺术的范畴,而主管欲思考如何做决策,却又无法作深入的分析研究。


    三):主管的管理功能

    主管的管理功能有规划、组织、用人、指挥及控制等,它们彼此之间有一个前后衔接的关系。

    规划是知己知彼、百战百胜的工夫,规划是一种知己知彼的工作,也是企业管理的首要功能,主管只要规划做的好,其他事就可顺利开展。规划主要有四大要点:

    A:评估外界环境形势的变化,分析有那些形势对自己是机会,那些是威胁。规划是讲求如何运筹帷幄、化不利为机会的工夫。

    B:了解本身有那些优点(资源),自己的强处与弱点在那里,以寻求有利于自己的方面,界定自己的生存空间与发展方向,以发挥所长,贡献企业未来发展。

    C:建立负责部门的整体目标与长期发展计划,这些目标是用来对待未来形势发展所作的预测,加上某些“勉强”成分所定的高标准,而以这些目标和计划做为部门努力的方向和业绩衡量的标准。

    D:依据整体目标再制定部门的政策方针与策略,让人力、物力及时间等资源做最充分与最有效的利用。

    组织要求团对合作,建立共识,组织的目的就是要将一群乌合之众化为百万雄师,强调“三个臭皮匠胜过一个诸葛亮”。主管是成事者,故不能再事必躬亲,而要本着“组织设计”发挥团队合作的效果,使整体大于个别之和,一般而言,组织设计设涉及到以下三种做法:

    A:组织是将各种心态不一的引导向统一的目标,须通过沟通、协调、忍让、共识及合作来建立共识。

    B:主管应对每个部属充分的了解,设法使他发挥所长,以达到分工专业化的效果,组织是人才的组合,也是每个人要发挥其专业才能的所在。

    C:主管除设法让部属充分表现外,更应透过各种沟通与协调工夫,使部属上下一心,主管要通过理念的灌输、会议、目标和各种制度设计,促使大家彼此相互配合,同心协力,抛弃本位主义。

    用人要求知人善任,适才适所,企业是要靠人来提高生产力的,主管懂得用人之道才能水涨船高,倾其心智去规划大事,否则若不敢授权,尽己全力只能做些小事,主管的用人一般应注意:

    A :人才靠培养,挖角不能建立共识;

    B:士为知己者死,人的能力与向心力是靠激励来发挥其潜能的;

    C:我们要用的是最适合的人,而非最好的人;

    D:培养部属工作的成熟感,使其潜力浮出水面;

    E:利用轮调或第二专长的培养,使部属能接棒。

    4.指挥能建立共识,培养使命感,部属是主管的镜子,有怎样的部属就有怎样的主管,主管必须设法让部属建立共识,赋予责任心与使命感,员工才有勇于做事的报复和主人感,故主管应注意:

    A:身教重于言教,待人首重诚心;

    B:设法使部属成为自己的信徒;

    C:身先士卒,要求部属之前要先要求自己;

    D:推行在公众面前表扬,在私下里处理过错;

    E:奖惩应活用,但应遵守多表扬少斥责的原则。

    5.控制是追踪考核,确保目标达到,规划落实,作为主管,必须事先制定各种衡量准则,掌握反馈信息,才能掌握大局,完成任务,主管应做到:

    A:不要有“亡羊补牢”的思想;

    B:重点管理,注意各种例外情况;

    C:定期评估业绩,而非年终才算总帐;

    D:评估标准明确具体,尽可能量化;

    E:机会教育,吸取别人的惨痛教训,避免重蹈覆辙。


    四):主管应具备的能力与条件

    主管一般应具备技术、人际、全局、判断四种管理技巧,这些技巧并非与生俱来的,而是靠后天的培养和努力而得的。

    技术主要包括专业性的知识、对专业问题的分析能力、专业工具及专业技术的熟练程度,作为主管,不管是销售生产、人事,还是财务、研究、信息等各个方面的知识都应钻研,技术越好,越能与他人协调与合作。

    人际技巧重点在与人的合作,作为一个主管,是否拥有良好的人际技巧,可从三个方面来观察:他用什么方式去看他的上司、同事及部属?他用什么方式去了解上诉这些人对他的看法?他如何处理上诉两个问题?人际技巧是一种时时刻刻自然流露的活动表现,主管并非只在做决策时才需要正确了解他人的能力,主管应切记:自己的一言一行,对部属都有不可言喻的影响。

    全局性是要求主管能否从企业的整体来看问题,同时认清各组织各部门之间的相依性,只有产、供、销、人、研、财、信等各个部门的密切配合,企业才能有综合效果而言;同时要求主管能否同企业界、社会、政府、学校等力量保持一种什么样的关系,能否发现其根源,为我企业所利用,对我企业有利。

    判断对于一个主管来说非常重要,企业经营错综复杂、扑簌迷离、常常通过主管了解来龙去脉因果关系,从而找到问题的真正症结所在,主管站在整体的高度去探讨、描述、解释、分析、综合归纳企业问题,进而提出问题解决方案。主管要求能动灼先机、未雨绸缪,这样就能化危机成转机,最后变成良机,判断是为解决问题而非制造问题。

    作为90年代末期的高新技术企业,对主管必然有更高的要求。新时代要求主管还要具备创造性的洞察力,洞察力包括从各种角度去观察问题,从而抓住问题的核心,它能有助于拟订成功的策略;敏感力就是如何把人结合在一种文化内,使他们自动自发的追求高目标,面对面沟通、持续性训练与发展、创造性奖励办法、工作保障,都显示了培养强有力文化的那种敏感力,少了它,员工就会缺乏干劲、感觉未受重用、甚至感觉受剥削;高瞻远瞩能在内心从已知走向未知,也就是综合事实、数字、希望、梦想、危险以及机会,而创造未来,忍耐要求你活在现实里,高瞻远瞩和忍耐的能力有助于塑造一个卓越的未来,不急不躁的迈向这个远景;应变与集中的能力则能刺激你预测未来的需求,事先推测该注意的困难,而不是使企业立即受到压力,即使发生了不测,也能引导推行变革的努力方向。

    借助孙子的说法,一位主管应具备的条件是“将者,智、信、仁、勇、严”。主管要有过人的智慧,以作出正确判断,作出合理的决策;要言出必行,以建立威信,同时要信赖部属,进而获得部属的信赖;要有仁德,要爱护和关怀部属;要有道德和做事的勇气,能下决断,并有魄力地执行任务,敢作敢当;必须严守纪律,尊重制度,赏罚分明。

     

     

     

     

     

     

     

     

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