赵亮:企业管理者“潜规则”

关键词:[领导力] [企业家] 浏览:1410 发布日期:2016-08-14 网页收藏

  • 企业管理者“潜规则”

    显规则和潜规则的终极使命都是要帮助企业取得成功,如果企业不能成功,不能发展,所有的规则都没用。换句话说,潜规则的生命力就在于对企业的内外部运作发生作用。无论普通员工,还是企业的领导者都在意识或潜意识中运用潜规则来实现企业与个人的成功,能否成功驾御潜规则往往是他们能力高下的一个关键指标。

    董事会是橡皮图章?

    经理们要对公司的业绩负责,而拥有战略决策和人事决策权的董事们却置身事外,这种怪事经常发生在各类企业之中。

    在中国的企业里面,董事会更多呈现出一种政治实体而非经济实体的特征。中国企业董事会通常由企业的股东单位或上级机构所委派,他们代表着各种利益集团资本的意志,成员之间彼此立场各异,在公司的使命、愿景、核心价值观上难以达成共识。董事会越来越成为一个玩弄权术和争夺控制权的场所。

    董事会成员个人能力不足,缺乏专业与技能,也使他们很难履行董事会的功能,理想的治理机构中的董事会,应该扮演公司咨询专家、战略顾问、长期规划者、投资者、关系协调者及薪酬顾问的角色,这就需要董事会成员具备相关战略、经营管理、法律等方面的知识。但是,在国内,却很少有“懂事”的董事,经常是稀里糊涂地作为资本的代表参与到企业中来,稀里糊涂地开会,茫然不知地举手,人云亦云地表决。就这样,董事会变成了“橡皮图章”。

    文化是能降低企业内耗的最好方式

    每个企业都有其独特的企业文化,一般来说,潜规则是随着文化而传播的。潜规则是企业文化的一种表现形式,尊重企业文化就是尊重潜规则。通常在民营企业中,老板的性格就是企业的性格,反之企业的文化就是老板的文化。换了老板也就换了潜规则,潜规则是老板个人意志的表现。

    从文化层面来看,越是大的企业潜规则越明显。某国内大企业决定要贯彻新一年的营销理念,老板提出:“对所有人重复这个理念七百次。”显然,企业内部营销比外部营销还重要,就是要能够把很多东西用文化的方式来解决,企业的历史决定了它的潜规则的存在。企业文化本身是一个不可见的东西,我们想让企业文化发生作用,就必须通过具体的办事过程、执行过程体现出这种企业文化的价值,在体现的过程中它发挥了潜规则的作用,才能让人们感觉它的存在。

    一切有利于销售的行为都不可耻

    今年美国一本畅销管理类书籍《客户第一,员工第二》在国内畅销。其核心观点为“深刻理解”客户需求。目前企业中只要是做大客户的人就必须学习潜规则。

    外界盛传一个关于华为的故事,华为任正非曾经说过,只要能达成销售增长任何手段都不是可耻的。这种文化已成为华为员工都能接受的、约定俗成的东西。具体如何促进销售,按照管理学所谓核心竞争力的说法,就是要深刻理解客户的需求。什么叫“深刻理解”,那你自己去悟吧。“企业应该理解人性本质,也要谙熟中国的市场环境,如果无法出污泥而不染,就得运用潜规则。”一位经理人这样评价。

    优秀的老板都是口是心非的

    没有哪个组织是像下属们理解的那样发挥作用,并且也没有哪个组织能够做到这一点,为了维系企业员工对组织忠诚的信念,老板关于理性的公开演出是必要的,那些公平、公正、公开的原则,那些支持员工信念的原则并不总适用于组织行为。

    “就我的感觉与工作经验来说,那些优秀的老板或者说卓越的老板都是口是心非的。嘴上讲的是一套,他让下面的人去体会的是另一套,现在企业里面有许多这方面的困扰。”一位空降民企的职业经理人这样说。“很多企业强调可持续发展,实际上还是抱着机遇发展的赌博心态。老板强调以人为本,进而建立更好的系统,从而取得利润,而实际上他看重的是他自己,这是现实,但现在不管是老板还是员工,都变聪明了。反过来讲,口是心非的经理人才是好经理人。正人用邪法,邪法也正,邪人用正法,正法也邪,主要看你的出发点是什么,出发点是为公司好,为了个人的发展好,这都是合理的。”



    信任比能力更重要

    “任何企业里都写的是人才至上,但实际上,一般喜欢用放心的人。老板的同学,朋友都在企业里工作。县里,乡里,村里的都有,人情比能力更为重要。”一位深圳民企经理人说,“特别是企业初创期间,一定注重的是人情亲情。但随着企业的发展,老板也开始综合考虑这是个过渡期,企业在转变过程中,用人都是混杂的。”

    很多外资企业都在强调人才本土化,但日韩企业比较注重亲情,以人、关系为主,在日韩企业中很少做到人才本地化,都是本国人派到外国任职。在中国,用的基本都是本国人,这就是一种潜规则,规章制度没有明文规定。自己的人用着放心,规章制度上虽然没有用多少比例的本国经理,但是,实际上大家都在用“自己人”,优先提拔“自己人”。

    印象管理对于上下级关系的形成至关重要,主管们多表现为多面手形象,懂得各种专业知识,但在程度上仅仅限于做出必须的决策,而主管的行动则必须表现出适度的紧迫性,行事的方式必须是干脆的、切中要害的。没有人能真正评价那些实际已经完成的工作价值,因此印象比工作本身更重要。下属则表现出一定的依赖性,希望获得指正的态度,并且认识到自己所做的工作远没有最初搭建的结构和决策重要。印象管理的艺术就是为那些感知者提供必要的暗示,以使他们能够忽略、歪曲,或者编造一些事实,能够提供他们所希望的印象。

    面子是对人性的满足

    要把一个中国人管好,惟一的办法就是让他有面子。你可不给他发工资,不给他福利,也可以不给他职位,但你只要让他觉得有面子,他就可以为你卖命,这就是面子问题。这里面就存在一个潜规则,就是尊重人性。否则,一切免谈。因此,潜规则还包括人性在里面,人性要受到尊重。潜规则在某种程度上就是对人性的满足。

    在企业中,对人性的满足表现在几个方面。一是老板的角度,老板要利用潜规则领导员工,为企业创造利润。二是从员工的角度,他怎样利用潜规则在公司能够游刃有余,得到老板、客户的认可。比如某个公司的老板在用人方面就是边疑边用,结果他请来的高级人员,每年轮换好几拨,没有那个人在企业里干长的,实际上他们在操作的时候还是用人也疑,但是他表面上疑人不用,我现在用你,就不会怀疑你,很可能让中高层感觉有面子。



    沟通的直线与曲线

    两点之间最短的距离是直线,但是在人和人之间,最短的距离是曲线,有些话不能直接说,这就是一种很简单的潜规则。

    拿沟通这个概念来说,里面核心的问题就是人和人的沟通,但是,不同的环境中,方式和结果是不一样的。“比如说国外的一些做法可能先开会然后达成一致的意见,假如无法达成一致意见,把门一关就讨论,直到达成一致意见为止。而国内的企业可能出现很多问题,比如开始的时候不能达成一致,但是最高层一说话,底下的人肯定就不说话,不会再表达他的意见了。

    很典型的一种情况是在国企中,领导开会说出一个想法,他说这个意思的时候可能自己都没有想清楚,底下人也不会对他提出置疑,回到家里关上门自己揣摩,这种沟通是完全不一样的。中方外方的沟通文化是完全不同的,在跨文化管理方面,很多具体的做法就值得商榷。“原先在某大型家电国企任职的”海归“经理人总结说。

    只听“建设性”意见

    一个企业要做百年老店必须是可持续发展,而国内的很多企业是机遇性发展,抓住一个机会,发达了。比如说瞄准某一产品赚钱,大量生产,企业就成功了,企业的爆发力很强,但他的持久力又怎么样呢?持久力,企业要讲平衡发展,看企业客户,财务收入,还有内部流程管理,员工发展,你的客户。这四个方面缺一不可。所以除了考虑眼前利益,还要考虑长远利益。

    但是,老板只注重眼前,而且在前期成功中,形成了自大和骄傲的习惯,不喜欢别人说“不好听”的话,某海归派资深经理人却没有领会这个潜规则,在会议上大谈特谈企业的危机,以及长远的发展目标,结果,弄的老板老大不高兴。

    “给老板提建议要注意:第一,解决不了问题不要提。第二,能解决,但不着急的意见不要提。第三,只提所谓建设性意见,即必须是现在急需的问题。”管理顾问祁建华说。



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