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王波:中层管理者的角色认知

关键词:[管理] [执行力] [中层管理] 浏览:1749 发布日期:2016-06-06 网页收藏

  • 在讨论这个问题之前,我们要先了解三个概念:

    第一,什么是管理,通俗意义上而言,管理就是充分利用现有的人,事,物等资源,指挥一群人,最大限度的调动他们每一个人的潜能,使之朝着有利于组织目标的方向发展。

    第二,什么是管理者,所谓的管理者是指在整个管理的行为过程中,占据主体地位,拥有相应的责任与权力,从事具体管理活动的人群。

    第三,什么是中层管理者,所谓的中层管理者是相对于高层管理者和基层管理者而言,他们起着承上启下,上传下达的桥梁纽带作用。他们是属于领会领导意图,将意图转化成具体实施战略和计划,并付诸实施,坚决贯彻执行的这么一个群体。(对于我们工厂而言,我们的中层管理者直接的体现就是车间主任及厂部这一级别的干部)。

    所以,中层管理者不但要充分理解,吸收领导意图,还要能够将领导意图准确转化,制定具体实施细节和程序,同时及时表述,传递给基层管理者,并督促实施,全程监控,确保组织目标的达成。

    从以上论述可以看出,中层管理者在一家企业当中起着至关重要的作用。盖普洛公司通过深入研究,发现提高组织竞争力的关键人物并不是企业的高层领导,而是中层管理者。中层管理者的不作为,或者未能发挥其应有的作用,将直接对工厂管理和决策的贯彻落实带来决定性的影响。

    在实际生产管理中,我经常给我的干部打的一个比喻就是,厂长下达的指令,到主任执行的时候,打了个9折,到班长执行的时候再打个8折,到了一线员工执行的时候,继续打个6折,最后我们就可以算出,厂长的指令最终到付诸具体实施,实际上已经不到5折。而如果我们的车间主任,班长,在整个管理实施过程中有进行严格的过程监控的话,是可以大大缩小这个比例的,可惜,现实往往事与愿违。所以,接下来我们有必要谈谈,作为中层管理者我们应该具备什么样的素质,或者说我们应该具有什么样的品性,才可以确保因为我们的存在让组织的绩效最大化。

    1.     影响力

    什么样的领导带什么样的兵,下属永远看领导的背影做事情。身为中层主管,我们应该给我们的下属,员工做好表率作用,学会朝着魅力型领导的方向去发展,用影响力来管理团队,而不是靠组织任命的职位与权力。

    什么叫“魅”力,就是连鬼都不知道的能力。换句话说,它是无形的影响力。更多的是靠领导者本人的标杆,榜样的影响作用。

    2.     自发性

    只有具有自发性的人,才是可能充满活力的人,只有充满活力的主管才能带出勇往直前的队伍;

    只有具有自发性的人,才可能是个积极,阳光的人,是个可以给团队,给下属带来希望,带来信心的人,一个遇事就会摆出一副苦瓜脸的人,是个很容易就让不良情绪污染整个团队的人,是绝对带不出好队伍的;

    只有具有自发性的人,才具有主动性,前瞻性,在事情没发生之前就可以提前预知并采取计划与行动措施,以避免与杜绝问题的出现。

    3.     执行力

    一流的点子永远不如二流的执行力。企业的成败与否很大程度上

    看的是企业是否具有强健的执行力,而企业执行力的强健与否,最关键的是看企业是否有一支强而有力的中层队伍。

    多年前的一个报道,具体内容至今仍然印象深刻。说的是东北一家大型的国有企业因为经营不善,宣布破产,被一家日资企业收购。重新开业的那一天,日方只派来了三个高管,一个总经理,一个财务总监,一个人力资源部经理,其他人员还是原班人马。这三个人经营这家企业只用了一个办法,那就是让企业的老人把他们原先制定的规章制度(厚厚一摞)重新搬出来,不折不扣的执行。结果奇迹出现了,仅仅过了两三个月的时间,企业就扭亏为盈了。尽管案例的具体公司名都已经忘记了,但它还是告诉了我们一个道理,只有具有执行力的企业才可以生存下去。

    4.     关注细节

    不放过任何一个细节(松下幸之助语)。

    细节决定成败,身为主管,一定要学会从细节中关注到每位员工

    的工作态度和情绪,学会从细节中去预见一件事情的发生,学会从细节中去分析到一件事情的处理方法和结果。

    任何事情的发生都是一个从量变到质变的过程,之前我有在博客中提到过,工厂没有大事,全是小事,小事不处理,积累久了,它就会演化成大事。所以,我们要学会关注细节,关注小事,防患于未然。

    5.     教练员的角色

    从加强自身的学习开始,构建学习型组织,进而培训,启发部属

    的自我管理能力。通过有效的培训,教导,让部属具备自我管理能力,而后通过授权,让部属充分自我管理,进而解放自己,以站在更高的高度去规划团队,管理团队,让自己成为团队的灵魂。

       举个很简单的例子,实际工作中,经常会出现,部属很随意的就将一个问题提到主管的面前,没有原因分析,没有解决措施,没有改善建议。对于这一类的问题,我对部属的要求是这样的,有问题你可以找我,而且欢迎你来找我,但是有一点,找我之前,你要先把问题的起源,解决方案,措施列个一,二,三,等等先弄清楚,等到报告的时候再告诉我,对于这个问题,你都做了哪些事情,还有什么建议等等。基本上,这些事情做完,这个问题也就解决完了。时间长了,干部慢慢的就知道怎么去面对问题,解决问题了。

    管理工作没有一成不变的东西,也没有绝对的葵花宝典,仁者见仁,智者见智,但是有一点我们可以肯定,通过不断的学习,不断的摸索,我们一定可以做得越来越好。


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