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何新云:提取组织绩效KPI后的执行与落地(三):数据的提取与管理工作
2017-07-27 2469

之前,曾经就这一问题写了两篇文章,分别是提取完成组织绩效KPI后的签约事宜以及基于KPI的行动计划制定。今天和大家分享的是,在完成KPI提取后,如何进行数据的提取与管理的工作。这也是KPI落地与执行过程中的一个难点,也是建立组织绩效体系中的一个难点。但既然指标已经提取,标准已经设定,数据的提取与管理再难也就不会难到那儿去了。但在提取与管理的过程中,肯定还是会发生很多需要协调的事情。这几天在珠海的一家企业进行组织绩效体系建立的收尾工作,召集了项目组成员讲解和部署KPI提取完成后的进一步落实的工作,过程中,负责管理和收集数据的部门,人力资源部提出了一些疑虑。包括,如果提取的数据,被评价人不认同怎么办?提供数据的部门所提供的数据不真实如何处理?被评价部门和提供数据的部门相互串通又该怎么办?总之很多的难点,在还没有开始执行时,人力资源部就已经想到了下一步执行过程中的种种困难。

对于人力资源部提到的这些困难,应该是可以理解的。毕竟之前没有这么系统的开展过此项工作,再加上人力资源部本身在企业里的地位也没有那么关键和重要,所以,在考虑可执行可落地的过程中,这些困难确实也是需要去处理的。那该如何解决这些问题,下面我一一给予解答。

1. 数据管理的各自责任定位。提供数据的部门,其定位就是负责提供真实有效的数据,而人力资源部只是负责收集数据,并不承担提供数据的责任。人力资源部根据收集到的数据,按照绩效合约中所设定的标准进行打分和评价,说起来真的没有那么复杂。试想,对于一家销售规模超过10个亿的企业,一级部门的KPI大致上会有150到200个,小的标准汇总后起码得超过500个,人力资源部没有责任,也没有那么多的精力去一一核实数据的准确以否,因而提供数据的部门本身就需要在规定的时间内,提供有效真实的数据,这也是各自的责任所在;

2. 被评价人不认同所提供的数据。在定位清楚数据管理的各自责任后,这个问题自然就好处理了。如果被评价人不认同所提供的数据,则需要自己去和提供数据的一方交流和讨论,也许过程中会出现不和谐的要素,甚至会发生争吵,但无论如何,也不需要将人力资源部牵扯进来。这个是要特别明确的。

3. 如果被评价人不认同,而提供数据的一方也坚持没有问题。遇到这种情况,评价部门或者打分部门也即是人力资源部依然不需要出面协调。这种情况发生后,被评价人需要将问题反馈给公司的协调部门,例如总裁办或者企管部或者运营总监等,由运营部门收集这些问题,再经过分析后,进行协调处理。如果协调不了的,可以上升到公司层面,通过管理例会来处理。

4. 提供数据的部门提供的数据不真实或者双方串通。这个问题,如果是有意为之,则已经不能归结到绩效管理体系和运行层面了。这已经是属于文化属于人品属于道德层面的事情。如果一旦发现这种现象,包括提供数据的部门和被评价的部门串通的情况,那就要严肃的处理,决不可姑息。企业的管理,必须要讲求一致性原则,决不可特殊。不管你是什么样的背景,也不管你过去的功劳多么大,但如果出现这样问题,就必须严肃处理。否则,就没有必要再去建立什么绩效管理体系了。当然,提供数据的一方,也可能会因为口径的原因,所提供的数据出现偏差,且不被考核人所确认,这个问题则就已经归结到上述第二个问题层面了。

通过上述几个方面的解答,管理好数据,基本上也就没有什么问题了,接下来就是如何去实现如何按照标准去输出了。


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