何新云:企业行销经理的定位与选拔——开发与销售的桥梁

关键词:[招聘面试] 浏览:12525 发布日期:2016-01-20 网页收藏

  • 1.  背景原因

    前两天一个企业的副总提到他所在公司的一个困惑。说是销售人员与开发人员总是吵架,销售人员怪开发人员没有设计出能让客户满意的产品,造成他们总是不能完成销售任务;而开发人员怪销售人员总是不能将客户的需求说明白,不停的在变。各有各的道理,谁也说服不了谁,但最终受损害的是整个的组织利益。这个问题有没有什么解决的思路呢。事实上,这涉及到如何准确识别客户真实需求并将其转换成客户需要的产品的问题。从功能定位上而言,销售人员专注于产品的销售,更多的精力会放在维护客户关系上,对产品的功能以及客户的真实需求就会把握的不是很准,也不太会去引导客户的需求;而开发人员专注于产品开发的成功,因而他们更多的精力会放在产品的功能实现方面,也会无意识的忽视对客户的真实需要。于是这就在中间地带造成了一个空白,这个空白地带的形成也是两个各自独立的功能部门吵架的原因所在

    2.  设置行销经理的原因

    一个企业在初期发展的时候,其开发和销售的职能往往并没有什么严格的区分,两者很可能是一体的,也即是某一个人既承担拜访客户了解需求并将产品销售给客户的工作,同时也承担着产品开发和功能设计的工作。在这种单一综合职能的行使下,一般不会出现销售与开发之间的矛盾问题,而且客户与市场也会比较快速的建立起来。但随着企业的不断发展,规模越来越大,工作也越来越多,专业分工的要求开始体现,开发和销售的职能也逐步的开始分离,各自行使自己独立的功能。在初期企业规模不大的时候,尽管销售和开发的职能已经分离并各自独立,但由于规模不大,产品和市场也不是太过复杂,因而双方之间还是容易协调交流的,至少某一个既了解市场也懂产品的人会综合进行此类工作的协调。为了解决客户的真实需求问题,销售人员会在初期把握客户的需要,并将需求带回给开发设计人员,如果需求简单,一般不会出现什么问题;如果对需求的理解把握不准,或者客户自己也无法说清楚需求,这种情形,销售人员会带着开发设计人员再次拜访客户。在这个环节中,销售人员的定位是联系客户,并协调时间,开发人员则准备好产品的解决方案,准备给客户进行讲解与说明

    但当企业的规模不断扩张,产品和客户会越来越多,需求变得更加多样化的时候,再按照上述方式来解决和识别客户的需求,则会变得非常的困难。记得五年前的一个客户老总,给我提到的一句话,能识别并引导客户真实需求能力的销售人员才是企业的核心人才。后期在管理的实践中,不断的接触客户,才逐渐的去理解当年客户老总提及的这句话。确实,很多客户的需求其实都很表象,他们往往没有看到产生问题的实质是什么,这种情形,由于销售人员不能很好的理解产品,因而也难以理解客户内心的真实需求,他们只能跟随客户的需求去理解需求,然后将需求带回给设计人员。但设计出的产品方案,客户又不满意,很多时候,甚至连客户自己也说不出来到底是哪里不满意,总之就是没有达到客户自己想要的状态,而他们自己却又说不清楚。在这种情形下,如果能设计出一个独立的角色,既能了解客户的表面需求,还能深入思考这个表面需求的真实背景和原因,同时又能给客户解释清楚和说明白,试想一下,客户会是什么感觉。若能做到这一点的,客户能感受到你确实理解了他们的需要,他们当然也会将销售订单给到你。于是就有必要设立这样一个角色或者职位,来行使销售和研发都没法行使的工作

    3.  行销经理职能定位

    这个角色,我将其称为“行销经理”,定位为公司销售与开发的桥梁,主要功能是“了解并识别客户的真实需求,并能根据公司的产品定位和要求,引导客户的需求,同时提供系统的产品解决方案”

    基于这样一种理解,设计出销售、行销、开发三者之间的一个关系模型,并基于各自功能的定位不同,区分出三者之间的职责。以深圳某设备运营商为例,三者之间的关系模型如下。从模型中可以看出,行销经理起到了研发与销售的 桥梁作用

     

    职位

    主要职责

    开发

    1.   在产品立项之后,输出产品研发需求信息

    2.   产品研发过程中,组织开发团队进行产品开发

    3.   产品进入实验局阶段,组织人员进行技术支持

    4.   产品运行阶段,组织人员进行产品的维护工作,例如版本升级

    行销

    1.   在产品或新技术立项之前,收集相关信息,准备立项材料,探讨产品和新技术的需求等

    2.   开发过程中,将产品和新技术需求灌输到研发领域,就产品开发里程碑节点召集评审会,召集相关部门对产品原型机进行验证

    3.   在新产品和新技术进入到实验局阶段前,召集营销代表布置相关实验局准备工作,例如产品宣传资料、实验局的准备

    4.   在市场推广之前,收集市场与产品和新技术信息,提供系统性的解决方案

    销售

    1.  产品开发之前,输出产品需求

    2.  产品进入实验局阶段之前,准备实验局的相关资料,例如实验局场地、产品宣传资料

    3.  在市场推广之前,提供相关信息,和行销人员共同提出系统性的解决方案,并在实践中完善方案

    4.  市场上市后,对产品的生命周期进行管理

    4.  行销经理的归属

    该角色的候选人来自哪儿,又该归属在哪个部门呢。初期可以考虑其候选人的来源是研发体系,因为该角色要对产品熟悉,因而做过开发的人员具有这方面的天然优势。其归属在初期阶段也可以先放入到研发系统内部,独立设置一个岗位,称谓“行销经理”。随着产品增加,客户的需求更加多样性,则该岗位(因为固化,因而可以从角色转换成岗位)候选人可以从不同渠道获得,但需要重点考虑其内在的胜任素质,而其归属可以放入到整个大的营销体系,单独成为一个部门,叫做“行销管理部”

    5.  行销经理的任职资格

    定位清楚后,就开始着手进行选拔的工作。选拔之前,首先确定该岗位的选拔标准,知识和技能层面只要能满足公司的最低要求即可,例如,大学本科及以上毕业、工作经验不低于5年、理解产品的基本知识等等。该岗位更重要的选拔标准是冰山之下的胜任素质。有几个方面需要特别的提及

    系统思考问题的能力:能将客户所提及的需求,通过自身对客户的理解以及对本公司产品的理解,转换成客户真实的需求,该能力来源于其系统思考能力

    高超的沟通能力:能站在客户的角度,引导并倾听客户内心的真实思想和想法,并能理解客户,并能与客户进行平等对话的能力

    成就动机:对于做好事情有着强烈的愿望,其成就的动机不是基于产品功能的开发,而是来源于提供的解决方案能获得客户的认可,并能在销售和开发两个环节都获得认同

    协调与交流的能力:能有效将产品功能和客户需求,基于自己对产品的深刻理解和对客户的内在的理解,通过自身的语言和文字的转换,达到能说服需要沟通的一方的目的

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