王成功: 员工执行力在企业如何落地之二

关键词:[医药医院] [公司治理] [团队建设] [沟通技巧] [领导力] 浏览:649 发布日期:2016-03-08 网页收藏

  • 关于企业老板

      有人说,企业文化是老板文化,不管这句话对与不对,我都觉得它反映出的是企业老板对一个企业的影响是非常重大和深远的。在外企里,员工喜欢把自己的上司称为老板,在民企里员工通常把企业的创始人或出资人称为老板,而自己的上司称为领导,我想这大概是文化的差异所带来的吧。老板的英文单词“BOSS”一词有另一释义为“有支配权的人”,而这一解释在外企里也体现得淋漓尽致,在外企里你的上司绝对是可以决定你是否在这个职位继续工作的人,所以在外企里你的上级既是领导也是老板,而在中国的民企或国企里却未必如此,我想这就是老板文化的差异吧。

      企业执行力的实现,老板是第一执行人,也是第一责任人。

      在企业里,老板是雇主,员工是受雇方。既然是受雇方,客观上来讲是偏向于接受任务、执行任务、完成任务的角色。这一角色定位从一开始就意味着在受雇的一方,是满足执行力实现的需要条件。而作为雇主,是建立规则的人,两者分工明确清晰,执行力实现没有任何障碍可言。但为什么许多企业仍然在执行实现上仍存在问题呢?追本溯源,雇主在充当建立规则的人的时候,也充当的破坏和随意改变规则的人,所以这就是为什么事情到了就很难执行或是在执行的过程中被扭曲变形。原因追溯到这儿,不难看出企业老板是企业执行力实现的第一执行人,也是第一责任人,所以这就是我们在职场上经常强调的角色功能。

      说到这儿,或许有许多的老板会有意见了,他们会说,我是企业的最大出资人,或者讲是整个资产的拥有者,难道我就连这一点点权力都没有吗?对,没错,我也这样认为,但我要提请众多的老板注意以下几点:

      第一点:出资人≠职业人

      中国有众多的最大出资人或者说老板,是没有太多职场经验的,换一句话说,他不是成熟的职业经理人,对一个企业、一个组织的管理是没有太多成熟经验的,而当一个企业发展到一定的组织规模、一定的组织层次的时候,是必须建立一套符合企业自身需要的管理规则的,这样才能保证我们出资人(老板)的最大利益的。

      以弱致强,必败,以强致弱,必胜,把握企业宏观方向是老板的强项,建立企业管理细则是职业人的强项,在这二者,我们必须都清楚懂得各自优劣之所在,才能发挥最大的效能。老板关注的应该是结果,职业人关注的应该是过程。我想这就是职业人与老板的本质区别,所以老板也大可不必担心职业人有一天变成了老板。

      第二点:个人≠组织

      有很多老板,在拥有一个成百甚至上千人组成的团队的时候,仍以自己为中心,以自己的意志为转移,这样做我觉得只能说这样的老板是不懂人力资源的,人力资源的集合不是一堆数字的集合,更不是一堆资产的集合。相反数字的集合,可以产生1+1=2的效用,而人力资源的集合要么1+1<2,要么1+1>2,如果老板不充分发挥1+1>2的效用,那么就只可能产生1+1<2的效用,这就与企业以效益最大化为根本目标相悖,老板也就成其不了一个真正的老板,所以发挥团队优势,整合人力资源优势,集众志方可立大业,个人的力量肯定是小于一个组织的力量。


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