刘洪兵:海尔“智慧家庭”的战略隐忧!(作者:刘洪兵)

关键词:[战略管理] 浏览:973 发布日期:2016-01-20 网页收藏

  • 现在提起海尔,你脑海中的第一反应是什么?我想大部分人的第一反应恐怕就是“创客”、“自组织”等等这些时髦词汇了。人们的这一反应恰恰也印证了海尔目前在战略上的尴尬:海尔在组织创新上的道路上一路狂奔,卓有建树;但在其企业战略上,却虚与委蛇,乏善可陈!

    早在1962年,战略管理领域的奠基者之一,艾尔弗雷德·D·钱德勒(Alfred D.Chandler,Jr.1918—2007)先生就在他的第一部主要著作《战略与结构:美国工业企业史的若干篇章》中,提出一个著名的观点:战略决定组织,组织传承战略。没有清晰的企业战略,仅仅做组织的创新,势必会导致企业“口袋效应”的出现:组织如同一个大的口袋,因其创新而拥有巨大的能量,但企业战略则是紧紧扎住口袋的绳子,不管口袋的能量有多大都发挥不出来。目前的海尔恰恰处在这种状态上。

    从海尔的年报来看,海尔调整了自己的战略定位:从制造家电产品向为消费者提供成套智能化家居解决方案转变。为了完成“成套智能化家居解决方案”的定位,海尔提出了构建“海尔智慧家庭的七大生态圈”,七大智慧生活生态圈涵盖:智慧用水、智慧娱乐、智慧健康、智慧安全、智慧洗护、智慧美食、智慧空气。同时,为了完成这一定位和构想,海尔在组织方面实施了“平台+创客”的组织创新策略,提出了企业平台化、员工创客化、用户个性化的创新方向:构建智慧家庭平台,海尔不能再依靠传统的研发思路,而需要整合内外部资源,发挥内外部创意。海尔的组织开始向“平台+创客”的方向转型,引入外部创客,或把内部员工变成创客。海尔则采用风投模式获利——在最好的机会进行早期及更早期的投资,用最小的资金撬动最大的商业项目。

    纵观海尔目前的战略体系,有两个问题我们需要思考:

    一、海尔真的有企业战略吗?

    智策知行的观点是:海尔没有企业战略!仅仅是有了“战略构想”。

    战略是企业基于过去和现在对未来的一种定位、路径选择和连贯性行动,包括使命、愿景、目标、策略、步骤举措、指标体系等。“为消费者提供成套智能化家居解决方案”仅仅是组织的愿景,而非组织的战略“构建海尔智慧家庭的七大生态圈”则是实现愿景的战略目标,这一战略目标需要策略及连贯性行动的支持。也就是说,海尔还要对“智慧家庭七大生态圈”做出一个选择和安排:七大生态圈的逻辑是什么?是平行推进还是先后实施?如果平行推进谁主谁次?如果先后实施,谁先谁后呢?海尔目前缺失的恰恰是愿景和战略目标落地的策略和支撑,因此,我们说:海尔仅仅是有了一个“战略构想”,如果没有“企业战略”的支撑,“战略构想”仅仅是一种浮云,一定是“然并卵”!从“战略构想”到“企业战略”海尔还有很长的路要走!

    二、海尔目前的“平台+创客”的组织创新能必然支撑海尔的战略定位吗?

    目前,海尔创客平台不只面向海尔内部员工,任何创客均可申请,海尔提供资金、系统和平台,支持创业。小微公司完全市场化运作,海尔可以是股东,占股可多可少,也可以不持股。小微公司可引入战略投资者,可独立于海尔体系外,海尔可回购,比如雷神笔记本,比如智能水盒子。

    在这种状况下,海尔缺乏对小微企业的股权、技术专利、产品品牌、人事关系等方面的吸引和控制,如何处理平台与创客之间的关系就会成为核心问题。这就如同草原与牧民之间的关系:从每家牧民来讲,大家多养羊没问题;但从草原来讲,羊太多了,草就没办法发展。以“雷神”为例,雷神在海尔的创业平台上,开始进入小微化运作。在硬件做强后,计划2016年完善游戏软件生态圈,吸聚粉丝300万以上,未来打通游戏产业链,代理游戏运营、游戏推广,逐步进入游戏文化产业,吸聚粉丝600万以上。游戏文化产业与海尔的战略构想就出现了游离!如何处理与小微企业之间的关系,将时一步考验海尔的战略管控能力。

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