程玉柱:年终会的该怎么样开!走出年会的误区!

关键词:[企业管理] 浏览:970 发布日期:2016-01-20 网页收藏

  •  关于年终会的几点建议

    第一、 年会就是“排行榜” 总结就是要善于用数据、用案例、用现象来进行客观的总结与比较。年会要少用形容词,多用“数词”与“动词”,所以年会一定要搞排行榜,但这个排行榜不要把销售收入作为唯一指标,而应把市场描述、竞争对手表现、渠道现状、终端争夺、队伍建设、传播维护等指标结合起来。一方面增加年会总结中的会议效率,同时对客观评价各市场表现是一种推动作用。

     第二、 年会就是“案例库”其实年会中最值得总结与汇总的就是一年一年中,用大量人力、物力、财力所发生的一些业务行为种植的企业推而广之的经验与模式。因为如果每个市场都在交学费,那么企业可能就会在不断交学费中失去发展的可能。作为一个销售经理,最好的学习与提高方式就是要在同事的案例讲解中反思自己市场的问题,通过对发生案例的讨论与讲解,可以使企业其他人员在遇到相同或相似问题是多一些解决办法。

     第三、 年会就是“加油站”企业在开展年会时,可请讲师进行一些理论及实战方面的培训,因为在打造学习型组织的今天,似乎不进行这些方面的组织就与时代发展不相吻合。但是目前在一些企业中也出现了培训盲目的现象,培训似乎只成为组织者体现业绩的一种表达方式。许多营销人员经常感慨营销工作不仅在透支体力,同时也在透支知识储备。所以利用年会进行知识、态度与技能等方面的培训十分必要。

    第四、 年会就是“相马台”一个年会的召开,对总部而言最大的收获无异就是发现一些营销新人。因为对于一个营销团队而言,只有不断的新人涌现才是企业得以发展壮大的关键。所以要将发现新人、鼓励新人涌现作为一个主要的年会内容之一。

    第五、年会就是“民主会”如果一个年会就是歌功颂德、天下太平,其实会对出现的问题产生一定的迷惑性。一个组织的健康发展很重要的一个标志就是能够不断的发现问题、解决问题。回避问题必然会对组织造成更为深刻的伤害。

    鼓励员工“讲实话、讲真话、讲原话”,鼓励在年会上充分的暴露问题,让大家真正就问题谈问题,从而避免似乎一谈其它人员及团队问题就理解成为人身攻击。一个营销组织在运行过程会出现许多问题,所以要将年会的一些部分开成“民主生活会”,不能让一些人员因业绩不错而形成“一俊遮百丑”的局面。

    第六、年会就是“冲锋号”如果一定要给年会工作的内容确定一个比例,我认为应该是总结与展望“三七开”,尤其是在今年业绩并不是十分理想的企业。

            “冲锋号”的工具很多,例如誓师大会,震耳欲聋的誓言让不少营销人员整整激动一个年度,因为在这样一个氛围中他感到了企业的力量、团队的力量。另外一些集体竞技项目的展开,也能够增加合作人员的配合与感受,同时对树立集体荣誉感也十分又帮助。所以在年会中增加一些励志的内容也应成为年会涉及的一个主要内容

        走出年终总结的六大误区

    误区一:“总结低调”

    我们从小接受的教育就是:做人一定要谦虚,不要过于表现自己。客观地说即便是直线领导也并不能充分了解每一名下属的工作情况。因此,我们需要通过总结来沟通、来展现自己取得的成绩,往往会赢得更多的理解和支持!事实上,总结也是一个加强上下级沟通、加深了解的过程。

    误区二:“追求形式

    因此,年终总结既不能只有客观数据、理性分析的“一目了解”,也不能是纪实文学似的长篇报道,而应该是一个有系统性的报告,既有表格、图表作为辅助,又要有清晰明朗的文字汇报

    误区三:“报喜不报忧”

    在总结中,大部分人都希望谈及自己得意的事,而对于错误、失误、不愉快会不自觉的避重就轻,因此,许多人都会有报喜不报忧的倾向。有的公司规定:在总结中,一定要至少总结出自己的三点失误和不足。但是有人依然会避重就轻,只谈些无伤大雅的小失误,甚至明贬暗褒的“好缺点”。

    误区四:“有目标没计划

         在总结来年的计划和展望时,往往存在只有“轮廓”而没有“清晰线条”的感觉。最终的结果就是有战略没执行,有口号没行动。

    误区五:“临阵磨枪敷衍了事

           同时,总结和工作其实是一个互相促进的过程。尤其作为中层管理者,如果你注意总结和积累,在日常工作中就能不断地改善部门工作状况,那么年终总结中能有更丰富的内容,并且在不断改善中,领导会领略你的管理方式、管理思路和管理能力,从而会对你有更为准确的评价。

    误区六:“领导忙碌下属盲目

    年终会是总结过去,规划未来的大事,是和每个同仁紧密相连的,每个人都应思考,整合,集思广益,共同出谋划策,坦诚交流才是真正的年终会。

    总之,年会不要开成一个酒会、赌会、红包会,而应开成学习会、教育会、交流会、励志会,誓师会,一年一次不容易,年会就是“手机”正常使用的“充电电池”。

    总裁重视:年会不流于形式的保证

      在微软,衡量年会是否流于形式的唯一指标就是——总裁是否重视。当然,比尔·盖茨在这个项目上,能够拿到满分。总裁重视的直接效果是没有人敢敷衍年会。

      开小会:实用的沟通方式

      即便是“不流于形式”的年会,在视觉上可能也会引起与会者的精神不集中,如何避免这种现象?

      “白天开大会,夜晚开小会”是许多公司年会的常态。如何让小会也开得有作用?不同的公司有不同的做法。

    这种看似不透明的做法非常实用。尤其公司战略倾向于某个区域市场时,私下里与该市场主管沟通可能遇到的问题是非常必要。

      跟进:避免会后的“转身就忘记”

    “你必须确保每个人在走出会议室的时候没忘掉他应当做的每件事。”

      如何跟进?第一重要的不是方法,而是领导人的态度。“态度决定一切”这句话在这里也行得通。只要领导者不会“转身就忘记”战略会议,自然会制定出有效的跟进方法。

      会议结束后的跟踪考核工作每个公司的执行组织不同,但不管是人力资源部还是项目小组,都是类似于绩效考评委员会的组织,按照公司的惯例,按月、按季度对各个部门的计划进行考核。

      追踪工作不能仅限于形式,一张任务表格是十分必要的。这张任务表格在每个考核时间段拿出来,一目了然,方便纵横对比。

      

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