谢良鸿:用“321”模式打造绩效计划

关键词:[绩效管理] 浏览:2770 发布日期:2016-01-20 网页收藏

  • 用“321”模式打造绩效计划

     作者:谢良鸿(已发布于人力资源杂志2014年第4期)

     

    人力资源部门在推行绩效管理中经常遇到这样的问题:目标设定不清晰、员工有抵制情绪、得不到高层支持、考核流于形式等。这些问题的存在,导致绩效管理无法发挥出其导向功能、管理功能、激励功能。也使这种风靡世界500强企业管理方法在中国企业中偏离了设计者的初衷。之所以出现这么多的问题,就是因为企业在做绩效管理体系的时候没有很好地进行绩效计划,没有把绩效计划当作一件重要的工作,忽视了它的重要性,忽视了计划在绩效管理中所扮演的重要角色,最终导致绩效管理方案在执行时大打折扣。

    正如人们常常所说的,"如果你没有制定计划,那么你就在计划着走向失败。"同样的道理,成功的绩效管理是从做绩效计划开始的,人们常常会重视年终的绩效考核,而忽视了年初的绩效计划。绩效计划是绩效管理的起点,是进行绩效管理的基础和依据,是对绩效管理的全面的系统设计。绩效计划是在绩效管理期间开始的时候由管理者和员工共同制定的绩效契约。绩效管理是一个完整的系统,这个系统包括四个重要的环节:绩效计划与目标、绩效辅导与实施、绩效考核与评估、绩效反馈与沟通。如果经理人仅仅只盯住绩效管理系统的一个环节,那么,绩效管理是不能很好地发挥作用的。   

    一、     绩效管理,计划先行  

                       

    在PDCA循环过程中,第一步就是计划,建立有效的绩效管理系统必须计划先行。我们首先要重视并学会制定绩效计划。很多企业和经理人由于忽视了绩效计划的重要性,从而为绩效管理失败埋下了伏笔。实际上,绩效管理走向成功的第一步关键就是绩效计划,有了清晰的可行的绩效计划,才能发挥其绩效导向的功能,才能使绩效考核及评估有章可循。人们常常非常重视第三个环节——绩效考核与评估,而忽视了第一个环节——绩效目标与计划。实际上,绩效计划这个阶段是否得到重视,是否认真进行绩效计划的制订,直接关系着绩效管理的成败。

    二、“三个层面”的绩效计划
      绩效计划按责任主体分为公司绩效计划、部门绩效计划以及个人绩效计划三个层次,通过三个层次层层分解。一般来讲,公司绩效计划会分解为部门绩效计划,部门绩效计划会分解为个人绩效计划;一个部门所有员工个人绩效计划的完成支持部门绩效计划的完成,所有部门绩效计划的协调完成支持公司整体绩效计划的完成。

     

    1、公司绩效计划

    公司的绩效计划包括年度目标、完成条件分析、财务预算、年度分解工作计划、组织架构及编制、考核指标及评分标准。主要的思路为完成什么的目标,需要多少人、财、物的配合。项目总经理根据年度目标结合年度分解工作计划,使目标与计划有效的结合,使计划更清晰的分解到部门和个人,组织架构和编制是否能支撑年度目标的完成,需要多少的财务预算,这样才会让项目总经理的绩效计划与财务人力资源紧密联系在一起。

    在公司层项绩效计划中,特别强调前置条件分析的重要性,无论目标还是计划是否有效的完成,是有前置条件,前置条件达不到,一切都是空谈,所以我们在制定计划时,也要把前置条件梳理出来,并且进行评估,哪些前置条件需要怎样去克服,哪些前置条件存在风险,只有把前置条件后,才能确保绩效计划的顺利完成。

    2、部门绩效计划

    部门负责人的绩效计划包括了部门职能定位、部门年度目标、部门年度工作计划、部门组织架构、费用预算、资源需求分析、考核指标及评分标准。特别是资源需求的分析,因为公司层面分解下来的目标,比如公司的营销和销售指标,分解下来也就成了营销部门的重要指标,部门的目标计划在公司中起到了承上启下的作用,部门的绩效计划是否能完成决定了公司的绩效计划是否完成。部门的工作完成需要资源的支持,但作为部门是很难调动和获取资源,所以在制定计划,对资源的需求也进行梳理和分解,为计划的实现提供资源保障。

    3、个人绩效计划

    员工的绩效计划主要包括、岗位主要职责、年度目标、个人发展计划、考核指标及评分标准。在个人绩效计划中,最关键的是个人发展计划,可结合员工岗位需要及个发展意向,双方经沟通后达成促使员工自身素质、技能提高的发展计划,为员工制定有针对性的职业发展规划,提供有会对性的培训和辅导,帮助员工更好的完成绩效。这不仅能让员工清楚的知道自己的发展方向,更能增加员工对组织的信任感,有利于企业吸引和留住人才。

    三、制定绩效计划的“两个原则”

    1、SMART原则

    在制定的绩效计划时,有些员工制定的绩效计划不切合实际,有的偏高,有的偏低,或者不够具体等情况。作为管理者要善于发现绩效计划的问题所在,分析员工为什么会把绩效目标定得太高,或者太低。同时,管理者还应该利用SMART原则来分析员工制定计划和目标的有效性。 所谓SMART原则,实际上就是有效制定绩效计划的五个标准:

    S是Specific,就是绩效计划设置要有项目、衡量标准、达成措施、完成期限以及资源要求;M是Measureable,即绩效计划必须是可衡量的,“能量化的量化,不能量化的质化”; A是Actionable,绩效计划必须要坚持员工参与、上下左右沟通,使拟定的工作目标在组织及个人之间达成一致。既要使工作内容饱满,也要具有可达性; R代表Real,即绩效计划必须是员工能力的真实反映,是可以实现的;T是TimeBound,绩效计划必须要有时间限制,根据工作任务的权重、事情的轻重缓急,拟定出完成目标项目的时间要求,定期检查项目的完成进度,及时掌握项目进展的变化情况,以方便对下属进行及时的工作指导,以及根据工作计划的异常情况变化及时地调整工作计划。在制定绩效计划时要符合SMART原则原则,这样,才能制定明确的绩效评价标准,才能确保在实施绩效考核时有可量化的数据作为依据。

    2、计划评审原则

    计划评审技术是项目管理中的一种常用方法。是一种规划项目计划 (project)的管理技术,它主要评审整个计划中每一作业 (activity)之间的相互关系,同时估算出每一作业所需要耗用的时间、经费、人力水平及资源分配。评审的内容还包括:在不影响最后工期(project duration)的条件下,每一作业有多少宽容的时间,何种作业是工作的瓶颈 (bottle neck),并据此安排计划中每一作业的起记时刻 (scheme),以及人力与资源的有效运用,对于每个人的绩效计划,管理者必须考虑要做哪些工作,确定时间之间的依赖关系,辨认出潜在的可能出问题的环节,还可以方便地比较不同行动方案在进度和成本方面的效果。评划评审是一种有效的事前控制方法和一种计划优化方法,可以使各级管理人员熟悉整个工作过程并明确自己负责的项目在整个工作过程中的位置和作用,增强全局观念和对计划的接受程度,更加明确其工作重点,并将注意力集中在可能需要采取纠正措施的关键问题上。  

    在绩效计划制定后,要组织对绩效计划进行评审,梳理出绩效计划在实施过程中的难点和疑点,对需要相互配合的工作事先做出协调,一旦出现偏差能有纠正措施,这样才能使计划控制工作更加富有有效,确保绩效计划的可实现性。

    四、签订一份绩效协议书

    绩效计划制定最后一步,就是形成一个经过双方协商讨论达成共识的绩效协议书。绩效协议书中应该包括员工的工作目标,主要工作结果,衡量工作结果的指标及评价标准,各项工作所占的权重,每项工作目标的主要行动计划等内容。 绩效协议书主要在于明确当事人的绩效责任,并且管理者和员工双方都要在该协议书上签字认可。

    建议双方签字时要有一个正式的签约仪式,使签约有仪式感。中国人是重视仪式的,从政府到公司,从祭神到入党,从家庭到个人,我们的会议、典礼、活动、颁奖的仪式比比皆是。因为仪式具有其特殊的社会心理功效,因此才会得到人们特别的重视。通过签约仪式来确认双方的绩效责任,会让员工把绩效协议书当作正式的承诺,把绩效计划作为努力的方向,最终达成绩效计划的可能性也就更大。

    时间管理专家告诉我们:你用于计划的时间越长,你完成工作所需的时间就越短。 所以,在实施绩效管理的过程中,企业应花足够的时间做绩效计划,使企业的绩效管理发挥出其导向功能、管理功能、激励功能,从而最终促使企业目标的达成。

     

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