谢良鸿:绩效管理为何在国企“水土不服”

关键词:[绩效管理] 浏览:2444 发布日期:2016-01-20 网页收藏

  • 如果问国企领导和员工对绩效管理有何印象,相信有相当大比例的回答结果是“填表、打分、发奖金”。在他们的印象中绩效管理就等于绩效考核,绩效考核就等于奖金分配。所以,绩效管理这个被誉为“管理圣经”的科学管理体系在国有企业中却沦为发奖金的工具。这其实是对绩效管理的误解,这种误解也使绩效管理失去了原有的价值,而且造成了员工对绩效管理工作的漠视和抵触。 在国有企业,绩效管理之所以出现“水土不服”,主要有以下几方面的原因:

      中国传统文化的环境影响,是深层次原因

      什么是中国的传统文化?中庸之道!这对管理者的影响是根深蒂固的。中庸之道强调社会关系的和谐,要求人们在处理人际关系时把握一个合适的度,做到适度。这使得在国企员工中讨论绩效问题时变得相对困难。在传统文化背景下,管理者“好好先生”的定位和被管理者“不患寡而患不均”的心态,使企业要对员工分出个三六九等比较困难。还有就是我们比较看重的面子问题,也增加了考核结果评定的难度。一个员工的绩效考核结果成绩不好,这个员工不是首先反思“我哪项工作做得不好,哪些没有完成”,而第一反应则是“我和领导的关系出现了问题”。

      缺乏以绩效为导向的文化氛围的企业,很难有效开展绩效管理。于是上有政策,下有对策,出现一些怪现象,如轮流做庄,考核成绩与提拔、薪酬没有多大关系,个体绩效好但团队绩效差等,都是对绩效管理的扭曲。

      企业管理基础和运营体系环节薄弱,绩效管理缺乏支撑点

      我们的咨询实践表明,绩效管理的有效实施与推行,并收到实效,需要企业有一定的管理基础和规范的管理运营体系。因此,绩效管理的效果不好与此也有很大关系。

      在给企业的咨询服务中,我们发现很多企业的战略目标体系模糊、制度体系不健全,增加了绩效管理的难度。公司层面的战略目标没有或者不清晰,怎么去制定部门级和岗位级的考核指标体系?可能有的企业说自己也有战略目标,比如“做强做大”,“成为世界一流的企业”、“成为最受尊重的企业”等。其实这不是企业的战略目标,是口号,真正的企业战略目标是“要成为什么,通过什么途径,需要什么样的资源支持”,并且是明确的可衡量的量化指标。

      在此,提醒企业的高层和绩效管理专业人员,通过设计绩效指标体系,是要明确各层级岗位应该做什么、做到什么程度,至于怎么做,并不是绩效管理体系所能解决的问题。比如企业组织岗位体系设计是否清晰、职责权限划分是否合理、流程体系是否通畅、员工职位提升/薪酬调整是否与绩效考核结果密切挂钩等,都对绩效管理的实施和效果起到至关重要的作用。

      绩效考核结果缺乏有效运用

      在给国有企业提供咨询服务的过程中,很多管理干部倾诉他们的苦衷:员工考核成绩差,你也没办法开除他,因为大家都是“正式工”,人员出口问题没有打通;干活多的、任务重的岗位,出错机会也多,这样其绩效考核成绩也较干活少的、任务轻的岗位差。由于缺乏配套的薪酬体系改革,薪酬水平基本上处于“大锅饭”,于是久而久之,绩效考核结果都是合格,你好我好大家好。

      同时我们也发现,很多企业缺乏科学规范的职位管理体系,员工职位的升迁与绩效考核成绩缺乏必然的联系;企业一月份办公会讨论的产品质量问题,到了年底的办公会,可能仍在旧调重弹,原因在于缺乏绩效分析与改进措施。如果一件事情的结果对大家都无关紧要,那这件事情的意义就是可有可无。绩效管理也是如此。

      其实,绩效管理是价值分配的基础,绩效考核结果在员工的职位调整、奖金发放、薪酬调整、培训、组织诊断等多方面都可以有效运用。可以讲,绩效考核结果是否能有效运用,是企业由“人治”向“法治”转变的标志。

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