林少刚:警惕一个预算编制过程毁灭你的公司!

关键词:[领导力] 浏览:1551 发布日期:2016-08-01 网页收藏

  • 警惕一个预算编制过程毁灭你的公司!

    一个看似合理的预算编制过程,可能是完全上下颠倒的,它会让公司文化变得很一团糟。

      

        创业公司,尤其是科技创业公司的创始人们常常会因为搞砸预算编制过程,而毁掉自己公司。对,一个预算编制过程就毁掉了一个公司,这是一件多么荒谬的事情!为什么会这样?为什么对于工程技术团队来说,这一问题更加严重?

     

        我先来说说自己的亲身教训,我当初是怎样把我公司的预算编制过程搞砸的?

     

        当时,我们的销售额增长非常快,我们面临的最大问题是无法应对急增的注册用户。为了解决这个问题,使我们的公司能够得到成长,我与我的团队一起努力,规划了我们所需的所有目标和活动。接下来,我将各个子目标和活动分配给了每个部门的主管。通过整个领导团队的帮助,我确保了每个目标是可以衡量的,每个目标相应的指标。然后我让我的团队弄清楚怎样才能实现这些目标,并得到他们需要多少人和资金。最后,根据行业标准,我对他们的要求做了些调整(主要是削减),拟定了一份我认为很合理的计划。

        该计划的基本过程如下:

        1.设定能够使我们成长的目标

        2. 将所有目标进行分类,为每个特定的目标分配清晰的负责人

        3.完善目标,使其成为可衡量的指标

        4.弄清楚完成目标需要增加多少新人

        5. 估算所需的资金

        6. 参照行业标准进行相应调整

        7. 进行全局优化

        8. 执行

        如果你不是一位经验丰富的管理者,你可能看不出这个过程有任何不对的地方,但就是这样一个过程差点毁掉我的公司。事实上,上述预算编制过程是完全上下颠倒的,它不仅让我差点耗尽了资金,还让公司的文化变得很一团糟。

     

        这个预算编制过程到底哪里出了问题?

     

        其实当我在问我的经理们都需要什么时,我在不知不觉中将预算编制过程变成了一个竞技游戏。游戏化的具体表现是:每个管理者的目标是将自己的组织打造得最大,从而扩大自己部门的重要性,作为一个部门的主管,这也可以扩大他们自己的重要性。你可能会想,“这不会发生在我的公司。我的大部分员工绝不会这样做的。” 只有一个玩家的时候,这个游戏自然是和谐美好的,然而一旦有人开始那样玩,每个人都会被迫参与其中,并且必须玩得很艰难才不会担心落后。

        当管理者们纷纷制定聪明的战略和战术来提高自己的获胜机会时,游戏很快就会变得复杂起来。一个常见的游戏技巧是扩大目标的范围:“当你说你想扩大我们的市场覆盖时,当然我认为你指的是全球范围,而不是国内范围”。为了真正鼓动 CEO,另一大技巧是宣称公司未能达到指标时,形势会有多么严峻:“如果我们没有增加 500%的销售量,而我们的主要竞争对手做到了,我们就会落后。如果我们落后,我们将不再是第一。如果我们不再是第一,那么我们将无法招到最优秀的人才,给出最优惠的价格并打造出最好的产品,我们将会陷入死亡的漩涡。” 不要去担心这种情况,因为你的竞争对手在今年增长 500%的销售量几乎是不可能的。

        这个过程中另一个微妙的问题是,当我问我的团队,他们需要什么来实现自己的目标时,他们会自然而然地认为他们可以得到他们想要的东西。这样一来,每个团队的要求会与公司的士气捆绑在一起,这是很麻烦的一件事。当一个市场营销副总裁问我要 10 个人和 500 万美元的活动经费,然后与他的团队分享了这一计划时,情况就变得不一样了。如果我对他们的计划进行削减时,必定会激起整个团队的情绪。 “哇,XX 大大削减了计划。我应该换工作吗?” 这种变化会对我施压,导致我制定出一个更大,而不是更明智的开支计划。全体管理人员都这样做,就会加倍我的压力,消耗掉我所有的资金,并把公司的文化弄得一团糟。

        我的核心问题是,我的整个预算编制过程并没有任何真正的约束。我们是私人企业,没有一个特定的盈利目标需要实现,我们在银行有充足的现金。但上述我做出的费用规划是相当武断的。我的预算编制过程没有明确和过硬的约束,这也就意味着,整个预算编制过程没有任何约束。

        规划你的预算编制过程时,一个很好的约束原则是保持文化凝聚力。文化凝聚力的敌人是超高速的人数增长。一个公司的员工数如果在一年就翻了一番,往往会出现严重的文化漂移。有时在某些部门,比如销售部门,这种增长是必要的。但是,在内部沟通很关键的部门,比如工程技术部门和营销部门,这样做会适得其反。如果你的工程员工数量在一年内翻两番,那么有可能你的绝对生产量最终还不及人员数量翻一番,而你却要花费更多的工资。更糟的是,如果公司没给新人们提供一些指导,他们会按照自己的方式做事,这些方式与你的公司文化并不相符,最终将导致公司文化一致性的丧失。如果你的员工数量很少,这并不会有什么问题。将工程团队从 1 个人增长到 4 个人,或者从 2 个人增长到 8 个,这都是很好的。但是,如果你尝试从 50 人增加到 200 人,一不小心就会引起严重的问题。

     

        如何应对这一预算编制过程问题?

     

        从文化凝聚原则出发,在制定预算编制过程的开始就加以约束,这是一个很好的应对方法。一些有用的约束条件是:

        增长速率——请注意,我这里说的是 “增长速率”,而不是 “增长速度”。成长快是好事,但变化太快很容易失去控制。你可以在前一年的基础上,为来年的各种扩张和调整设定一个限额。

        收益 / 亏损——如果你有营收,另一大制约因素是设定你的目标年收益或亏损。

        工程技术团队增长率——除非你在进行一项收购,并想单独运行它,或者将每个工程部门分割出来以一种新颖的方式运营,否则你就不应该在 12 个月内将某个工程技术团队的人数增加一倍以上。

        工程技术团队与其他部门的比例——在你约束了工程团队的规模之后,你还可以设定工程团队与其他部门的比例来将他们约束得更好。

        应用全局约束后,下面的步骤将会为你提供一个更好的过程:

        1.采取你设定的人员数量限制,如果需要的话,可以将其进一步缩减 10-25%,给自己留一个扩展空间。

        2. 将上面创建的预算以你认为合适的比例分配到各个团队中。

        3. 与团队进行预算方面的沟通。

        4. 向设定的目标进发,并鼓励你的经理们在预算范围内完成任务来证明他们的能力。

        5.如果你相信在某个团队中,更多的预算可以实现更多的目标,那么你可以从其他资金中分配给该部门 10-25%的额外预算。

        在这一点上,一些读者可能会认为我失去了理智。作为一个技术专家,你会认为,最糟糕的事情是在开始之前就去过度约束问题。这样可能会扼杀创造力,从而失去一个获得真正伟大的成果的机会。然而,这正是为什么我,作为一名工程师,要竭尽全力去应对这一问题:人的个人因素会影响人的思考逻辑。具体而言,局部刺激因素,如果不进行适当管理,将大大鼓动人的行为,从而摧毁全局目标。

        认识到这一点很重要,这样你就可以避免过早地将你敏捷的小公司发展成为一个缓慢的 “大” 公司。

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