林少刚:成本管理水平有6层次,你和你的公司处在哪一层?

关键词:[财务管理] 浏览:1272 发布日期:2016-08-31 网页收藏

  • 成本管理水平有6层次,你和你的公司处在哪一层?

    广义的成本管理,大致可分为计量(核算)、分析、狭义的管理(包括具体的成本决策与执行、评估)等三个环节,其中计量是基础、分析是重点、管理是目的。作为企业的成本主管,工作职责主要是正确计量成本、分析成本,为管理者进行管理决策及时提供相关的、可靠的信息(包括分析报告)及对策性建议,以支持或参与决策。

      对成本、费用、损失之间的区别和关系,本文不作深入讨论。例如,期间费用(period expense), 有些国家的报表也用期间成本(period cost)一词。

      我将企业成本主管的分析水平划分为3阶段6层次,各位可以快速评估一下,自己的专业能力在哪一层?你所在企业的成本管理水平又处在哪一层?

     

        初级阶段

     

      水平1

      计量:根据财务会计要求,产品成本采用吸收成本法(absorption costing,亦译作完全成本法或完全吸收成本法)核算,产品成本包括直接材料、直接人工和制造费用(manufacturing overhead,亦译作工厂费用、生产管理成本、工厂管理成本等),其他成本(费用)作为期间成本(费用)核算;制造费用分配采用传统方法。

      分析:根据预算和实际比较计量差异,但找不准成因、或成因探讨浮于表面,缺乏深度。并且,如果单位制造费用占比较大,产品品类较多,则因分配基础不合理造成产品成本信息严重扭曲,分析不可避免会出现错误(垃圾进、垃圾出)。

      管理:由于计量和分析的局限,不能给管理者提出有效的、具有可操作性的成本管理建议。

     

      水平2

      计量:根据财务会计要求,产品成本采用吸收成本法核算,包括直接材料、直接人工和制造费用(生产管理成本),其他费用作为期间成本(费用)核算;制造费用的分配采用传统方法或作业成本法。

      分析:根据预算和实际比较计量差异,差异分析及成因探讨有一定深度。

      管理:对成本差异的责任归属分析不到位,不能给管理者提出有针对性的成本管理建议。

     

      水平3

      计量:根据管理决策需要,确定成本核算对象(不仅仅是产品,还可以生产线、部门、区域、作业、客户等),核算方法结合企业实际情况,权衡成本和收益,对于间接制造费用的分摊,采用传统方法或作业成本法。

      分析:根据预算和实际比较计量差异,差异分析及成因探讨有一定深度。

      管理:对成本差异的责任归属分析比较深入,能给管理者提出有针对性的成本管理建议。

      企业的成本计量、分析与管理要达到初级阶段的水平3,也非易事。例如,直接成本与间接成本的划分就可能不正确,某条生产线可能生产不同类型的产品,生产线的维修,对生产部门来说是直接成本,但对不能类型的产品来说,则是间接成本。

      又如,生产部门工长的工资,核算部门成本时,它是直接成本;但相对该部门生产的产品来说,则又是间接成本。

      再如,作业成本法到底用不用,需要进行成本与收益的分析,需要与企业的作业管理、流程重组或优化结合好。有些企业整体管理水平不够,即使制造费用占比大,产品品类多,依然不能有效地采用作业成本法,更谈不上作业(成本)管理和流程优化了。

     

      中级阶段

     

      与初级阶段相比,中级阶段的成本管理要在分析上有明显的提升。

     

      水平4

      计量:根据成本习性(cost behavior,亦译作成本性态),掌握变动成本与固定成本的划分方法,将成本分为变动成本与固定成本,编制贡献毛利式的利润表。

      分析:计算并分析实际成本与预算成本(标准成本)差异,正确归属责任(责任会计)。

      管理:通过差量分析、本量利(CVP)分析、变动成本分析等,能为管理者提供有效的对策建议。

      水平5

      计量:同水平4。

      分析:能够正确分析标准成本的合理性,结合企业的实际情况和内外部环境的变化,提出标准成本修正方法(对标管理与持续改正),正确划分固定成本和变动成本,掌握基本的分析工具,为战术性决策提供依据。

      要达到中级阶段的水平5,至少应注意以下几点:

      固定成本与变动成本的划分,如何划分?划分得靠谱不靠谱?参见本公号原创文“关于管理会计,我们有哪些困惑 or 认识误区?”

      编制贡献毛利(marginal contribution)式利润表,以利于企业进行各种战术性的管理决策。

      根据企业的实际情况,做好CVP分析、差量分析、目标成本或标准成本分析,以及不同层次的成本(如产品成本、经营性成本、价值链成本等)分析。

      了解约束理论,对企业的利润状况作出正确分析。

     

      高级阶段

     

      与中级阶段相比,高级成本管理主要体现在成本管理对公司战略、竞争力提升的影响上。

     

      水平6

      正确运用作业成本法,分析作业效率,提升作业效率并优化内部流程。

      根据企业的战略管理流程,设计或实施企业的战略成本系统(战略成本管理)。

      掌握不同商业模式、战略下的成本计量和成本作用,对公司竞争战略提出建议(知己知彼),增强企业的核心竞争能力。

     

      上述成本管理水平的不同阶段、不同层次,只是一个大略的划分。

      有的成本主管从知识结构、胜任能力上来说,可能已经达到较高阶段,甚至达到水平5、水平6的层次,但由于企业的整体管理水平较低,有劲使不出,对工作缺乏成就感,日积月累,对本职工作毫无兴趣。这时的你,必须重新审视你的职业发展计划了;这时的你,必须积极寻找职业发展的机会了。

      有的成本主管对于战略管理、商业模式、产业分析、激励理论,以及管理会计(包括成本计量、分析和核算)等课程的研习时间不够,缺乏系统的知识架构,未能掌握现代的成本管理工具,成本管理的境界不够高,视野不够宽,对本企业的战略和业务的理解也不够深入。这时的你,不应该加倍努力么?

企业会员在线交易流程