廖忠于:人才新标准——有能力不如有潜力 

关键词:[职业素养] 浏览:2730 发布日期:2016-01-20 网页收藏

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    又到了企业的招人季,如何选到最合适的人才,似乎是老生常谈的话题,无非是能力、资历、学历和经验这一套,尤其是能力一向被企业看重。但在环境波谲云诡、风云变幻的今天,这种选拔标准已经过时。Egon Zehnder的研究表明:企业应以候选人的潜力为重,潜力是指有能力适应瞬息万变的环境、并能持续成长和不断挑战新角色,它比智力、经验和能力都重要。管理者必须以五大关键指标衡量候选人是否具有潜力:正确动机、好奇心、洞见、参与和决心。


    许多公司在招聘高管时,都有一套流程,先看学历,再看资历,然后再评估能力,但依此招聘到的人才有些由于无法适应技术、竞争和法规方面出现的巨变,不得不离开公司。招聘失败的原因何在?最大的原因是没有重视被招聘者的潜力,即具有成长为复合型人才和适应复杂多变环境的能力。


    30年来,我一直评估和跟踪高管业绩。基于实战经验和深入研究,我确认:潜力是能够预测各级职位人选能否成功的最重要因素,不论初级、C级管理者还是董事会成员都是如此。当下商海变幻莫测,国际市场对精英人才的争夺越来越激烈,企业及其领导者必须进入识别人才的全新时代。我们对人才的评价标准已由体力、智力、经验和能力,转变为潜力。


    潜力成为识人新标准


    人才识别经过了不同阶段,最早选拔的标准多与体能相关。后来,智力、经验和业绩成为标准。20世纪80年代,人才识别的新标准变为能力,直到今天依旧盛行。


    如今,我们刚进入识别人才的第四个时代,潜力成为重中之重。如今的商业环境酷似战场,复杂、多变、模糊且充满不确定性,以能力来评估和任免人才显然已经不够。同一个人,目前成功担任某一职务,并不意味着他在新职务上也能成功,因为竞争环境、公司战略、合作对象和团队成员都会发生变化。所以现在问题不是你公司的员工和领导是否具备正确能力,而是他们是否具有学习新能力的潜力。


    遗憾的是,鉴别潜力要比能力困难得多,但并非无法实现,我在后文详述如何去做。


    评估高潜力人才的四种指标


    最重要的一步是选对人。正如亚马逊CEO贝索斯在1998年所说:“制定人才聘用高标准,现在是、将来也是公司成功最关键的要素。”那么在评估求职者和员工时,如何衡量其潜力呢?


    作为发展和晋升有为管理者的“绿色通道”,很多公司都有比较成熟的“潜力培养”项目。但其中大多数只能叫做“以前优秀”项目,参加者多因业绩好而被认定为未来表现佳。但在如今的情况下,这种预测并不可靠。在我主导的高管项目中,80%的参加者说他们公司已经弃用经验主义的数据模型。我承认,评估潜能比评估智商、业绩表现和各类能力都困难,但并非无法实现。经过20多年完善,亿康先达开发的模型,准确率至少可以达到85%


    我们发现衡量潜力的第一个指标是正确的动机,以强烈责任感和极高投入度去追寻一个大公无私的目标。高潜力者不仅有上进心,希望个人能有所建树,也心存高远集体目标,他们往往十分谦逊,努力做到更好。我们把动机放到首位,因为动机不容易改变,而且通常是潜意识的流露——这是一种品质。如果某人动机总是考虑一己之利,他根本不会改。


    除了正确的动机,我们还判断出有潜力候选人具备的四种特质:


    好奇心:渴望获得新体验、新知识以及别人反馈,以开放心态学习和改进。


    洞见:收集并准确理解新信息的能力。


    参与:善于运用感情和逻辑进行沟通,能够说服他人并与他人建立联系。


    决心:面临挑战或在逆境中受挫时,依旧能为目标不懈努力。


    那么如何一眼辨别出应聘者或员工的潜力?我们可详细梳理其生活和职业经历。通过深入的谈话,讨论其职业经历,做详尽的背景调查,挖掘出候选人的很多故事,进而判断其是否具有或缺乏这些特质。比如,不能直接问“你有好奇心吗?”而应该寻找种种迹象,判断他是否愿意自我提高、喜欢学习,以及能否在失败中吸取教训。


    比较恰当的提问方式:


    ?如果有人顶撞你,你会作何反应?


    ?如何让团队中其他成员发表意见?


    ?如何拓展思维、增加经验和进行个人发展?


    ?如何建立学习型组织?


    ?如何了解未知的领域?


    提问题时,应要求对方回答具体事例,深入了解动机、洞见、参与和决心。还要与了解他的经理、同事和直接领导详谈。


    另外,重视招聘过程准确度的企业能大幅提高成功选拔人才的概率。例如,亚马逊拥有数百名兢兢业业的内部招聘专员,开设有效评估培训项目,甚至有一批经过认证的“高标准”专员。他们在某一部门工作,同时也评估和否决其他领域的候选人。


    留住高潜力人才


    一旦从外部招聘到或在内部发现真正有潜力的人才,下一步就是留住他们。丹尼尔·平克(Daniel H. Pink)在他的《动力》(Drive)一书中所述,我们大多数人,尤其是知识型员工的源动力有三:自主权——掌控自我人生之自由;一技之长——在专业上追求卓越;目标——渴望为自我之外更大的事业服务。


    当然,经济回报也很重要。所有员工,特别是潜力股员工,都期望回报与努力、贡献成正比,以便和从事类似工作的其他人区分开。然而,就我的经验而言,尽管不公平的薪酬制度会打击工作积极性,但超过一定程度之后,薪酬的重要性比大多数人想象得小。


    组织需要提供公道的薪资,最好能比平均水平高些,但也要在四个方面赋予自主权:任务(要做的事)、时间(何时做事)、团队(和谁一起做事),以及技术(如何做事)。组织设立有难度但依旧可以完成的挑战,减少分心的杂务,能让有潜力员工在专业上有所建树。


    企业最后的任务是,为高潜力人才提供发展机会,让他们走出自己的舒适地带,发挥潜能。将潜力人才简单粗暴地推上更高的职位,让他们控制更大笔的预算和管理更大的团队,这样的直线上升确实能有助其发展,但无法加速他们成才;横向轮岗,多元化、复杂、具有挑战性的职位才能让他们迅速成长。最近我们让全球823位高管回顾自己的职业生涯,告诉我们到底是什么激发了他们的潜力,71%的人给出的答案即激发潜能的拓展任务。另外,49%的人提到了轮岗和个人导师,这个因素位居第二。


    地缘政治、商业、产业和就业变化如此之快,让我们根本无法预测短短几年后什么样的能力才能成功。因此,识别和培养潜力人才至关重要。我们要寻找动机强烈的人才;在追求有挑战性目标时敢为人先;为人谦虚,把集体放在个人之上;充满好奇,永不满足地探索新思想和新途径,能看到别人看不到的种种关联;积极参与工作并与他人互动;以及具有克服挫折和障碍的决心。但这并不意味着忽略智力、经验、表现以及特定能力等因素,尤其是与领导力有关的因素。总之,无论在组织的哪一层级,现在最重要的是,找到、任用高潜力人才、留住人才,发挥他们的潜力。

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