廖忠于:现代管理者必备的管理理念 

关键词:[企业管理] 浏览:2602 发布日期:2016-01-20 网页收藏

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    一、组织管理中的奥妙


    为什么同样的资源和人,交给不同的管理者进行管理,结果却相去甚远?优秀的管理者做出来的事效果就会很好,不够优秀的人做出来的效果就比较差。

    二、管理者必须面对的员工


    1、5%~10%的员工上班就是和你对着干的:对所有的制度都有意见,所有建议都会给你挑毛病;

    2、15%~20%的员工做出来的工作不合格;

    3、20%的员工是懵着做的,效果时好时坏;

    4、20%是正常的;

    5、20%是高绩效的。


    因此,我们的劳动力成本并不低,因为,60%的投入是无效的。那么,到底是谁的原因,让这60%的员工是无效的?


    你还必须面对今天的年轻员工的新价值观:

    1)希望快速的得到认可,为什么来了两年还没有获得提拔;

    2)快速取得成就,没有成就就会流动。


    很多人觉得组织没有让他们发挥作用。很多人在工作中享受不到快乐,希望得到尊重但没有,很多优秀的人才在流失。


    三、管理只对绩效负责


    1、功劳Vs.苦劳。很多人会对我们讲他的苦劳,我们对于苦劳也是包容的、理解的、欣赏的。但是管理应对绩效负责,没有功劳的苦劳只能是徒劳。


    2、能力Vs.态度。直接产生绩效的是能力,态度再好,没有能力依然不能够产生绩效。最大的浪费:能干的人累死,不能干的人活的很好,因为不能干的人态度很好,能干的人态度都不怎么好。我们考核中,50%都是在考核态度,如上班打卡,对公司制度的遵守都是考核态度。态度要转化为能力才有用,通过培训可以转化态度。常问这个问题:你们公司什么样的人活得最好,最能干还是态度最好的?一线部门还是二线部门?


    3、才干Vs.品德。面对事实,解决问题:我们的妄想的是要德才兼备的人,但是这种人很少。


    人本性善还是恶?中国传统文化认为人本性善,西方文化认为人性本恶。人之所以为人,是因为他能够发挥神性的光芒,勇于奉献,肯与担当,约束自己从善等等。德没有遇到巨大挑战的时候,利己利他有巨大冲突的时候,是没有办法评价的,我们没有办法简单评价一个人得德。管理中从行为学、经济学的角度看人。我们不能够赌这个人好,那个人坏。管理自己要做的事情:让人没有机会犯错,通过制度让坏人变好,好人更好。


    4、品德什么情况下德比才重要?


    招聘人的时候。但是大家通常在招人的时候看的是能力,但这时候一个人的德行基本形成,要选择理念相同的、积极上进的人。招聘的时候,面谈来评价一个人的品德,首先,我们要阐明公司的基本理念和价值观,即赞同什么,反对什么,看看对方的看法。二、品德考察不是评价高与低,关键是评价是正向的(积极向上的,乐观的),还是负向的,负向的人破坏力很大。三、团队和责任承担,可以让对方讲之前的经历,也可以场景模拟。


    提拔人的时候。按照彼得原理:人一定提拔到不能胜任的时候才不提拔,高位的人是不胜任的。更高位的人,为什么还能够完成目标呢,因为大家依随他,相信他。这时候要看他值得信任的程度,对组织的认同程度。这也是为什么很多有能力,但得不到信任的人得不到提拔的原因。


    四、权责利对等法则


    管理只是一个分配,把权力、 责任、利益合理分配,使其对等。几乎所有管理出问题的地方,都是因为这三者之间不对等。比如,有人拥有权力,不需要承担责任;有人承担了责任,拿不到利益;有人拿了利益不需要承担责任。


    管理最重要的是分配责任,而不是分配权力。之前犯的最大的错误是:管理是分权。举例来说:公司的总经理、副总经理、分公司经理谁的权力更大?如果绩效的完成主要是分公司总经理,公司最大权力的人就应该是分公司总经理。


    常常看到的现象是:承担绩效的人权利并不大,不承担绩效的人权利很大。那么,如何看谁的权力大呢?


    1、看总经理常常和谁开会?和总经理开会的人是有权力做决定的,参与总经理会议的人权力比较大。常常看到的现象是,大部分时间,总经理和职能部门开会,总经理开会最多的是和人事、财务开会的时间很多,和一线的人员开会的时间较少。


    2、头衔的设计。常常看到的现象是,一线的头衔都是小的,二线的头衔总是大的。连头衔的分配都不明确,管理如何明确。例如,总公司人力资源叫总监,分公司负责人叫经理。分公司经理回总部,张总你好,人力资源总监回答:小王你好。


    我们一直没有明确:拥有责任的人,权力和利益要最大。常见错误,是依据权力进行分配的,而不是依据责任进行分配的。再次强调:管理就是要让一线的员工拥有并使用资源。


    为什么国外的合作意识强,因为他们直呼其名。我们岗位高的人,头衔很大。你叫他“总”,他就会“总”起来。


    五、管理始终为经营服务


    管理做什么,必须由经营来决定;管理水平不能够超越经营水平。

    经营:选择对的事情;管理:把事情做对。选择对的事情更重要,管理只是第二位的,企业里第一位的还是经营。应该骄傲的不是管理人员,而是一线销售人员,研发人员,生产人员,他们直接为经营做出付出,产生绩效。比如,丰田最厉害的是,让产线工人能够发挥智慧。


    牢记:管理做什么要由经营决定、管理水平不能够超越经营水平。


    经营人员:面向顾客、市场;管理人员:面向内部。内部做的任何调整,都需要看外部的需求,我们在做内部管理协调会的时候应该多问一些经营问题,比如,同行是谁、占有率是多少、竞争策略、商业模式是什么?


    问两个问题:一、优秀的人在做管理还是经营?二、开内部的会多还是外部的会多?评价一个公司管理好不好:高管团队和谁开会多,如果每天都是内部的会,每天见的是下属,管理大于经营。如果更多的是见客户、同行、投资人经营好一些。


    韦尔奇讲过他的时间给谁:一、不好的管理者,上午最重要的时间在开内部的会,下午不好的时间见客户;二、好的管理者,上午的时间都在见客户,下午尽量少的时间在开内部的会。


    总结:管理要对绩效负责、管理是一种分配、管理始终要为经营服务。

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